Howard Schultz Business Leadership #10: Đừng Chỉ Quản Lý, Hãy Lãnh Đạo

Don’t Manage, Lead

Mọi người không muốn bị quản lý một cách máy móc.

Họ muốn trở thành một phần của điều gì đó lớn lao hơn chính bản thân mình.

Họ muốn tham gia vào một tầm nhìn mà họ có thể tin tưởng và ủng hộ.

Họ cũng muốn nhìn thấy bản thân mình trong tầm nhìn đó.

Đồng thời, họ muốn cảm thấy mình được coi trọng và ghi nhận.

Vì vậy, công việc của người quản lý là tạo ra một bầu không khí trong đó mọi người cảm thấy mình đang cùng nhau xây dựng một điều gì đó lớn hơn tất cả chúng ta.

Đó là một trò chơi tập thể, một môn thể thao đồng đội.

Sự tham gia và ý kiến của mỗi người đều quan trọng và đáng được trân trọng.

Người sáng lập phải phát triển cùng doanh nghiệp

Trong một công ty khởi nghiệp hoặc một doanh nghiệp còn ở giai đoạn đầu, doanh nhân thường phải làm mọi việc.

Vì chính mình là người khởi xướng, doanh nhân thường biết gần như mọi thứ đang diễn ra trong công ty.

Vì vậy, họ dễ có xu hướng can thiệp vào công việc của tất cả mọi người.

Điều đó có thể cần thiết trong giai đoạn đầu.

Nhưng khi một đứa trẻ lớn lên, nó sẽ thay đổi khi bước vào tuổi thiếu niên. Nó không còn là đứa trẻ ba tuổi trước đây nữa.

Doanh nhân và doanh nghiệp cũng vậy: cả hai đều đang phát triển, và bạn phải phát triển cùng với chúng.

Nếu bạn tuyển những người cấp cao làm quản lý hoặc lãnh đạo trong công ty — những người có kỹ năng và kinh nghiệm vượt xa bạn — thì tôi có thể bảo đảm rằng họ không cần và cũng không muốn bị quản lý vi mô.

Bạn phải tìm được sự cân bằng phù hợp giữa việc đưa ra ý kiến, tham gia vào công việc và trao quyền cho họ.

Bạn không thể lúc nào cũng can thiệp sâu vào “sân chơi” của họ.

Đam mê không đồng nghĩa với làm nhân viên xấu hổ

Cảm xúc không phải là điều xấu.

Tuy nhiên, tôi muốn phân biệt cảm xúc với việc làm người khác xấu hổ.

Nếu bạn thật sự đam mê công việc, môi trường làm việc có thể trở nên rất giàu cảm xúc, vì bạn đang được thúc đẩy để làm những điều khó khăn.

Để đạt được điều đó, bạn phải cống hiến rất nhiều sức lực và tâm huyết.

Tôi đặt kỳ vọng cao đối với những người làm việc cùng tôi và dưới sự lãnh đạo của tôi.

Tôi cũng muốn chứng minh với họ rằng tôi đang làm việc chăm chỉ không kém, thậm chí chăm chỉ hơn họ, để đạt được mục tiêu chung.

Vì vậy, tôi sẽ nói rõ:

“Đây là điều tôi kỳ vọng ở bạn.”

“Nếu bạn không thực hiện được, tôi sẽ sớm nói với bạn rằng có những việc bạn đang không làm, và điều đó không phù hợp với khát vọng của công ty.”

“Chúng ta cần có một cuộc trò chuyện nghiêm túc về vấn đề này.”

“Nếu đây không phải là điều bạn có thể làm, chúng ta cần xác định sớm, bởi vì mối quan hệ này sẽ không thể thành công.”

Đối thoại thẳng thắn và tiêu chuẩn cao

Phần lớn mọi người đều gặp khó khăn khi phải đối diện với xung đột.

Nhiều người có xu hướng né tránh xung đột.

Nhưng điều bạn cần hướng tới không phải là xung đột, mà là sự trung thực.

Nếu bạn không thẳng thắn với một người, bạn đang trở thành một phần của vấn đề.

Những người xung quanh đều nhận ra điều đó và quan sát cách bạn hành xử.

Nếu bạn chấp nhận sự tầm thường ở một người, những người khác có thể nghĩ rằng bạn cũng sẽ chấp nhận điều đó ở họ.

Vì vậy, tiêu chuẩn phải giống nhau đối với tất cả mọi người.

Và tiêu chuẩn đó phải là sự xuất sắc.

Bạn cần thiết lập một ngôn ngữ chung về hai khái niệm:

• Thế nào là sự tầm thường;
• Thế nào là sự xuất sắc.

Bạn cần nói thật cụ thể:

“Đây là điều tôi gọi là hiệu suất xuất sắc.”

“Đây là tinh thần theo đuổi sự xuất sắc.”

“Đây là điều tôi kỳ vọng.”

“Đây là điều nhân viên cần, và cũng là trách nhiệm chung của chúng ta.”

Tôi từng nói với hơn 10.000 nhân viên Starbucks rằng:

“Trách nhiệm cá nhân và tập thể của chúng ta là đối với hơn 300.000 người đang làm việc tại Starbucks, những người đang trông cậy vào chúng ta với tư cách là các nhà lãnh đạo để bảo vệ và nâng cao giá trị công ty vì họ và gia đình họ.”

“Đó là trách nhiệm của chúng ta.”

“Chúng ta phải xem trách nhiệm đó một cách hết sức nghiêm túc.”

Trong các cuộc gặp riêng, tôi cũng không ngần ngại nói:

“Tất cả chúng ta đang trông cậy vào bạn để thực hiện điều này vì lợi ích của mọi người.”

Khi bạn nhìn thấy một hành vi không phù hợp với những tiêu chuẩn đó, với tư cách là người lãnh đạo, bạn phải bảo đảm rằng mọi người nhận thấy bạn không hài lòng về điều đó.

Bạn cần nói rõ:

“Đây không phải là con người chúng ta.”

“Đây không phải là kiểu tổ chức mà chúng ta muốn trở thành.”

Văn hóa công ty có thể dễ dàng bị định hình bởi việc chúng ta phớt lờ những vấn đề như vậy.

Những điều nhỏ bị bỏ qua có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất trong toàn bộ tổ chức.

Đánh giá hiệu suất và phản hồi

Hầu hết các công ty đều đưa hệ thống đánh giá hiệu suất hằng năm hoặc hai lần mỗi năm vào trong cơ cấu tổ chức.

Điều đó cần thiết và quan trọng trên nhiều phương diện.

Nhân viên nên mong đợi và coi trọng những buổi đánh giá này, vì họ cần nhận được loại phản hồi phù hợp.

Tuy nhiên, buổi đánh giá không nên chứa đựng bất kỳ điều gì bất ngờ.

Mọi người phải được dẫn dắt và phản hồi trong suốt cả năm để khi đến buổi đánh giá, không có vấn đề nào xuất hiện lần đầu tiên.

Mỗi cuộc gặp riêng giữa bạn với một người làm việc cùng hoặc dưới quyền bạn đều phải có mục đích và kết quả cụ thể.

Bạn cần chuẩn bị để xác định những hành động mà người đó phải thực hiện nhằm giúp công ty tiến lên.

Lãnh đạo bằng tính nhân văn

Cũng giống như trong một cuộc phỏng vấn tuyển dụng ban đầu, bạn muốn xây dựng một mối quan hệ sâu sắc và nhân văn với những người làm việc cùng mình.

Đừng ngay lập tức bắt đầu bằng công việc và những nhiệm vụ cụ thể.

Trước hết, hãy quan tâm đến con người của họ:

“Bạn dạo này thế nào?”

“Gia đình bạn ra sao?”

“Các con của bạn có khỏe không?”

“Mọi việc ổn cả chứ?”

Bạn cần tạo ra sự đồng cảm và lòng trắc ẩn với tư cách một con người, chứ không chỉ với tư cách một người sếp.

Tôi luôn nhận thấy đây là một phần quan trọng của “đồng tiền niềm tin” cần được tạo ra, vun đắp và củng cố trong văn hóa công ty.

Đó là điều bạn cần làm với tư cách một nhà lãnh đạo và một người quản lý.