Howard Schultz Business Leadership #9: Tuyển Đội Ngũ Cùng Giá Trị

Hire a Values-Based Team

Công việc quan trọng nhất của một CEO trong giai đoạn đầu là xây dựng một đội ngũ gồm những người đẳng cấp thế giới, chia sẻ các giá trị của bạn và có chuyên môn bổ trợ — thậm chí tốt hơn và mạnh hơn — so với chính bạn.

Công việc đó không bắt đầu khi bạn đi gọi vốn.

Theo tôi, bạn phải bắt đầu suy nghĩ về việc này từ rất lâu trước đó.

Việc thu hút và giữ chân những người giỏi không bắt đầu từ ngày đầu tiên. Nó có thể phải bắt đầu khoảng 100 ngày trước khi bạn huy động được khoản vốn đầu tiên, thậm chí trước cả khi bạn bắt đầu gọi vốn.

Nhờ vậy, ngay khi huy động được tiền, bạn đã sẵn sàng tuyển những người đó.

Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc xây dựng mạng lưới quan hệ cá nhân và chủ động làm mọi điều có thể.

Nếu tôi là một nhà đầu tư xem xét kế hoạch kinh doanh của bạn hoặc nghe phần thuyết trình của bạn, một trong những câu hỏi đầu tiên tôi sẽ hỏi là:

“Hãy kể cho tôi về đội ngũ của bạn.”

Nếu câu trả lời là:

“Chúng tôi chưa có đội ngũ nào cả,”

thì tôi sẽ cảm thấy hơi nghi ngờ.

Ngược lại, nếu bạn nói:

“Chúng tôi có bốn hoặc năm người đã sẵn sàng bắt đầu ngay khi huy động được vốn. Đây là kinh nghiệm và nền tảng của họ,”

thì điều đó sẽ thuyết phục hơn nhiều.

Việc xây dựng công ty phải bắt đầu rất sớm bằng việc xác định và thu hút những con người phù hợp.

Bạn không thể đợi đến khi đồng hồ bắt đầu chạy mới làm việc đó.

Tuyển người vì năng lực và giá trị

Khi tuyển dụng, bạn cần tìm kiếm hai yếu tố.

Thứ nhất là chuyên môn trong lĩnh vực và kinh nghiệm vượt xa những gì bạn đang có.

Thứ hai là giá trị — những giá trị tương đồng với giá trị của bạn.

Tùy thuộc vào doanh nghiệp, bạn cần xác định theo thứ tự ưu tiên:

“Ai là người quan trọng nhất mà chúng ta cần tuyển?”

Sau đó, bạn phải chủ động đi tìm và thuyết phục người đó.

Cũng giống như khi bạn phải nhiệt tình thuyết phục một nhà đầu tư, bạn sẽ phải thuyết phục những người có kỹ năng và kinh nghiệm rời công ty hiện tại để gia nhập một công ty khởi nghiệp hoặc một dự án mới.

Vì vậy, bạn cần có cùng mức độ tin tưởng, cam kết và lòng can đảm khi thuyết phục họ như khi thuyết phục các nhà đầu tư.

Bạn cũng cần xây dựng một quỹ cổ phần để trao quyền mua cổ phiếu cho những người tham gia công ty.

Nếu bạn tuyển một người đang làm việc cho một tập đoàn lớn, có khả năng người đó đang nhận mức lương cao hơn khả năng chi trả của công ty bạn.

Câu hỏi đặt ra là:

“Bạn sẽ cân bằng phần chênh lệch đó bằng cổ phần như thế nào?”

Nếu một người gia nhập dự án khởi nghiệp của bạn nhưng hoàn toàn không quan tâm đến cổ phần và chỉ muốn nhận lương bằng tiền mặt, thì với tôi đó là một dấu hiệu đáng lo ngại.

Bạn muốn tìm một người khao khát cơ hội dài hạn.

Một người nhìn vào cơ hội này giống như bạn — tập trung vào tương lai.

Và tương lai chính là kết quả dài hạn của sự thành công của doanh nghiệp, trong đó mọi người cùng chia sẻ giá trị cổ phần được tạo ra theo thời gian.

Bạn sẽ phải cân bằng một số yếu tố.

Bạn có thể không trả được mức tiền mặt mà người đó từng nhận, vì vậy cần cân đối phần thiếu hụt bằng cổ phần.

Ngoài ra, bạn cần thống nhất trước với hội đồng quản trị về cơ cấu quyền mua cổ phiếu phù hợp.

Điều đó giúp bạn có đủ dư địa để tuyển đủ số người cần thiết, đồng thời bảo đảm quỹ cổ phần đủ lớn để thu hút họ.

Vấn đề này một lần nữa liên quan đến chủ đề pha loãng cổ phần.

Hội đồng quản trị, đặc biệt là các quỹ đầu tư mạo hiểm, sẽ quan tâm đến việc cổ phần bị pha loãng.

Bạn cũng có thể lo lắng về việc phần sở hữu của chính mình bị pha loãng.

Nhưng nếu đây là một môn thể thao đồng đội — và đúng là như vậy — thì nguyên tắc đó không thể chỉ được áp dụng khi thuận tiện cho bạn hoặc cho hội đồng quản trị.

Nếu đây là một trò chơi tập thể, chúng ta phải xây dựng một đội ngũ và phải chia sẻ phần thưởng.

Vì vậy, thù lao trong nhiều trường hợp nên bao gồm nhiều cổ phần hơn tiền mặt, hoặc ít nhất là có đủ cổ phần để bù đắp cho phần tiền mặt còn thiếu.

Đây cũng không phải là một thỏa thuận chỉ thực hiện một lần.

Phần thưởng cần được xem xét hằng năm, dựa trên:

• Kết quả hoạt động của công ty;
• Thành tích của từng cá nhân;
• Mức độ đóng góp vào thành công chung.

Tôi rất thích trao cổ phần cho mọi người.

Tôi chưa bao giờ xem đó đơn thuần là sự pha loãng, bởi vì khi đó tất cả mọi người đều có lợi ích gắn với kết quả.

Tất cả cùng hướng về một cơ hội lớn: làm cho giá trị doanh nghiệp tăng lên nhờ thành tích của cả đội ngũ.

Bạn cũng sẽ phải trả nhiều hơn để có được những người thật sự xuất sắc.

Nếu bạn tìm được một người giống như LeBron James, bạn phải trả cho người đó nhiều hơn — không còn nghi ngờ gì về điều đó.

Và tôi muốn có những người như vậy trong đội ngũ của mình.

Cách phỏng vấn

Mỗi người có một phong cách phỏng vấn khác nhau.

Cách tôi thường làm là trước hết nói với ứng viên:

“Nếu bạn cảm thấy lo lắng về cuộc trò chuyện này, hãy hít thở sâu và cố gắng bỏ sự lo lắng đó sang một bên.”

“Hãy coi đây là một cuộc trò chuyện thân mật. Tôi không ở đây để phán xét bạn. Tôi chỉ muốn trò chuyện với bạn.”

Mục tiêu đầu tiên là giảm căng thẳng và sự lo lắng.

Sau đó, tôi có thể nói:

“Tôi muốn hỏi bạn một vài điều không liên quan trực tiếp đến công việc, vì tôi muốn hiểu con người bạn.”

Câu hỏi đầu tiên tôi có thể hỏi là:

“Cuốn sách gần đây nhất bạn đọc là gì?”

Nếu ứng viên không thể trả lời câu hỏi đó trong khoảng hai phút, có lẽ người đó không đọc sách.

Điều đó cho tôi biết một điều.

Sau đó, câu trả lời về cuốn sách họ đã đọc cũng sẽ cho tôi biết thêm một điều khác.

Nếu tôi đã đọc hoặc biết cuốn sách đó, tôi có thể hỏi thêm một câu liên quan.

Tiếp theo, tôi có thể hỏi ứng viên về gia đình họ.

Những câu hỏi như vậy giúp giảm bớt căng thẳng.

Bạn đã hỏi về thói quen đọc sách và gia đình của người đó.

Sau đó, bạn mới có thể chuyển sang những vấn đề liên quan đến:

• Năng lực cho vị trí tuyển dụng;
• Mô tả công việc;
• Kinh nghiệm trước đây;
• Các giá trị của công ty.

Trong bối cảnh đó, điều bạn đang cố gắng làm là tạo ra một cuộc trò chuyện khiến ứng viên không cảm thấy mình đang ở vị trí thấp hơn bạn.

Nó giống như một cuộc trò chuyện bên tách cà phê.

Bạn muốn thật sự hiểu ứng viên.

Trách nhiệm của bạn là không được chỉ thể hiện vai trò của một ông chủ hay người lãnh đạo.

Bạn đang cố gắng thu hút người đó gia nhập công ty.

Đây là cơ hội đầu tiên để bạn chứng minh rằng mình là một nhà lãnh đạo phục vụ.

Xử lý sai lầm tuyển dụng

Một điều khác là bạn chắc chắn sẽ mắc sai lầm khi tuyển người.

Tôi cũng đã từng mắc sai lầm.

Câu hỏi là:

“Mất bao lâu bạn mới nhận ra mình đã tuyển sai người?”

Thông thường, bạn không muốn thừa nhận rằng mình đã mắc sai lầm tuyển dụng, bởi vì chính bạn là người đã tuyển họ.

Bạn cố gắng thay đổi người đó, nhưng họ không thay đổi.

Sáu tháng, chín tháng, thậm chí một năm trôi qua.

Cuối cùng, bạn nhận ra rằng mình đã không xử lý đủ nhanh, và người đó đã gây ảnh hưởng tiêu cực đáng kể đến công ty.

Bạn buộc phải cho họ rời đi và bắt đầu lại từ đầu.

Khi đó, bạn đã mất hai năm.

Tôi không muốn điều này nghe có vẻ kiêu ngạo hay gây tranh cãi, nhưng đây là cách tôi cảm nhận:

Nếu bạn đang xây dựng một công ty phi thường, trong đó có rất nhiều tình yêu, đam mê và tính nhân văn, thì theo một nghĩa nào đó, được làm việc ở đó là một món quà và một đặc ân.

Tuy nhiên, bạn có trách nhiệm bảo đảm rằng món quà và đặc ân đó là mối quan hệ hai chiều.

Bạn phải đón nhận nhân viên bằng cách cung cấp cho họ:

• Công cụ cần thiết;
• Nguồn lực phù hợp;
• Sự hỗ trợ cần thiết để họ thành công.

Nhưng nếu một người gia nhập công ty mà không phù hợp về văn hóa, hành xử trái với lịch sử, truyền thống và di sản của công ty, thì người đó có thể đe dọa văn hóa doanh nghiệp.

Trong trường hợp đó, tôi nghĩ bạn nên nói thẳng với họ:

“Tôi không nghĩ việc này sẽ hiệu quả.”

“Đây là con người chúng tôi, còn dường như đây là cách bạn đang hành xử.”

“Tôi không nghĩ hai bên phù hợp với nhau.”

Trong giai đoạn đầu của công ty, chỉ một hoặc hai người không phù hợp với các giá trị chung cũng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực rất lớn.

Bạn cần đặc biệt chú ý đến điều đó.

Tất cả chúng ta đều từng mắc sai lầm khi tuyển dụng.

Vì vậy, tôi nghĩ một ứng viên cấp cao nên được phỏng vấn bởi nhiều người trong công ty, những người có trách nhiệm ở các bộ phận khác nhau.

Ví dụ, nếu bạn tuyển một giám đốc marketing, hãy để người phụ trách chuỗi cung ứng, người phụ trách công nghệ thông tin hoặc một thành viên hội đồng quản trị cùng phỏng vấn ứng viên đó.

Những người có trải nghiệm sống khác nhau sẽ nhìn ứng viên từ các góc độ khác nhau.

Kết quả là bạn có được một bức tranh tổng hợp, bổ trợ cho góc nhìn của chính mình.

Bạn không nhất thiết phải đồng ý hoàn toàn với họ, nhưng cách làm đó sẽ giúp ích rất nhiều.

Hòa nhập nhân sự mới

Văn hóa công ty giống như một cơ thể sống.

Nó cần được chăm sóc, nuôi dưỡng và tiếp thêm năng lượng.

Mỗi khi bạn đưa một người mới vào cơ thể đó, vào nền văn hóa của công ty, bạn thực chất đang tạo ra một sự thay đổi.

Điều này đặc biệt đúng nếu đó là một nhân sự cấp cao, có kinh nghiệm đáng kể và sở hữu những năng lực mà công ty chưa có.

Bạn muốn người đó tạo ra ảnh hưởng.

Nhưng bạn không muốn người đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa công ty theo bất kỳ cách nào.

Vì vậy, có hai việc cần làm.

Thứ nhất, bạn cần chuẩn bị cho tổ chức trước khi nhân sự mới gia nhập.

Việc công ty sắp tuyển một giám đốc marketing mới không nên là một bất ngờ.

Bạn cần thông báo với đội ngũ lãnh đạo cấp cao và những người liên quan rằng:

“Chúng ta cần một giám đốc marketing mới và đang bắt đầu tìm kiếm người phù hợp.”

Nhờ vậy, mọi người có thời gian chuẩn bị.

Thứ hai, bạn có trách nhiệm tạo ra quá trình hòa nhập đúng đắn.

Với tôi, hòa nhập có nghĩa là trước khi người mới được trao bất kỳ trách nhiệm nào để đưa ra quyết định, chịu trách nhiệm tài chính hoặc tham gia vào các vấn đề chiến lược, họ cần có đủ thời gian để hiểu sâu về doanh nghiệp.