Howard Schultz Business Leadership #8: Đầu Tư Mạnh Vào Văn Hóa

Overinvest in Culture

Trong 10–20 năm qua, từ “văn hóa” trong kinh doanh đã trở thành một khái niệm được dùng cho gần như mọi thứ.

Điều đó thực sự khiến tôi thất vọng, vì tôi nghĩ phần lớn mọi người đánh giá thấp ý nghĩa thật sự của văn hóa và mức độ quan trọng của nó đối với việc xây dựng một công ty vĩ đại, trường tồn.

Vậy tôi định nghĩa văn hóa như thế nào?

Tôi định nghĩa văn hóa là sự thấu hiểu hành vi con người, đồng thời biết cách nâng tầm một tập thể để mọi người nhận ra, tin tưởng và cảm thấy rằng họ đang là một phần của điều gì đó lớn lao hơn chính bản thân mình.

Mỗi cá nhân, cũng như cả tập thể, đều có trách nhiệm định hình hành vi của tổ chức.

Và chính những hành vi đó là nền tảng tạo nên văn hóa của công ty.

Văn hóa bao gồm một hệ thống giá trị và các nguyên tắc dẫn đường. Cuối cùng, chúng sẽ định nghĩa:

• Mục đích cốt lõi của công ty;
• Lý do công ty tồn tại;
• Điều mà công ty muốn đại diện.

Bạn có thể không nhận ra, nhưng trong giai đoạn khởi nghiệp và giai đoạn hình thành ban đầu của một doanh nghiệp trẻ, mỗi ngày bạn đều đang định hình văn hóa công ty.

Tôi đã nhiều lần nói rằng xây dựng một doanh nghiệp và định hình văn hóa của nó cũng giống như nuôi dạy trẻ em.

Bạn đang in dấu lên đứa trẻ:

• Mức độ tự tin;
• Hệ thống giá trị;
• Cách chúng phản ứng khi gặp thất bại.

Khi một đứa trẻ ngã, bạn không quát mắng chúng.

Bạn đỡ chúng dậy, quan tâm, chăm sóc và nuôi dưỡng chúng.

Bạn giúp chúng có đủ lòng tự tin để thử lại.

Cho dù đứa trẻ ngã bao nhiêu lần, bạn cũng không làm chúng xấu hổ hay đánh mắng chúng.

Bạn luôn ở đó để đỡ chúng đứng lên.

Văn hóa của một gia đình, theo nhiều cách, tương tự như văn hóa của một công ty.

Bạn muốn xây dựng một công ty mà văn hóa của nó được thể hiện qua những gì nhân viên nói về công ty quanh bàn ăn gia đình vào buổi tối.

Có bao nhiêu người đang làm việc cùng bạn hoặc dưới sự lãnh đạo của bạn cảm thấy tự hào đến mức khi về nhà, họ chia sẻ với gia đình rằng mình tự hào như thế nào khi là một phần của công ty?

Họ có tôn trọng những gì công ty đại diện hay không?

Mặt khác, đặc biệt trong giai đoạn đầu, bạn phải bảo đảm rằng bất cứ khi nào xuất hiện điều gì không phù hợp với mục đích cốt lõi, lý do tồn tại và văn hóa của công ty, bạn cần nhanh chóng giúp mọi người hiểu rõ điều đó.

Bạn phải nói rõ:

“Hành động này, chiến lược này hoặc quyết định này không phù hợp với các giá trị của công ty.”

Và vì vậy:

“Chúng ta sẽ không làm điều đó, hoặc chúng ta sẽ dừng việc đó lại.”

Theo tôi, vấn đề nền tảng nhất trong việc xây dựng một thương hiệu và duy trì giá trị của thương hiệu là tạo dựng niềm tin và sự tin cậy với hai nhóm đối tượng:

• Nhân viên;
• Khách hàng.

Điều đó không thể chỉ đúng trong 90% thời gian.

Nó phải đúng gần như 100% thời gian.

Đây là con người chúng ta. Đây là điều chúng ta đại diện.

Điều này quay trở lại với mục đích cốt lõi và lý do tồn tại của công ty.

Tất cả đều liên kết với nhau.

Giá trị thương hiệu phải là sự phản ánh của văn hóa công ty.

Văn hóa không thể là một thứ nằm bên ngoài hoặc tách biệt với thương hiệu.

Mọi thứ phải được tích hợp hoàn toàn, để các yếu tố thống nhất và phù hợp với nhau.

Tôi nghĩ việc thực hiện một cuộc kiểm toán văn hóa là điều rất lành mạnh.

Nói một cách đơn giản, bạn có thể biến việc này thành một hoạt động chính thức được thực hiện một hoặc hai lần mỗi năm.

Hãy yêu cầu nhân viên trả lời một loạt câu hỏi.

Họ có thể ký tên hoặc không cần ký tên.

Bạn có thể hỏi khoảng 10 câu về:

• Văn hóa và giá trị của công ty;
• Cảm nhận của họ về công ty;
• Hoạt động kinh doanh;
• Môi trường làm việc;
• Người quản lý trực tiếp;
• Đội ngũ lãnh đạo cấp cao.

Bạn sẽ ngạc nhiên trước những điều mình khám phá được.

Tôi cũng đã nói về các diễn đàn mở và những buổi họp toàn công ty.

Hãy thiết lập nguyên tắc rằng sẽ không có bất kỳ sự trả đũa nào.

Hãy cùng nhau có một cuộc trò chuyện trung thực về chúng ta là ai và chúng ta đang vận hành như thế nào.

Về mặt văn hóa, tôi cũng nghĩ rằng việc đưa những nguồn lực bên ngoài vào công ty để hỗ trợ đào tạo liên tục là điều rất quan trọng.

Hãy mời những người đến từ nhiều lĩnh vực và hoàn cảnh khác nhau đến chia sẻ với nhân viên.

Có rất nhiều tác giả hoặc chuyên gia ghé thăm thành phố Seattle trong các chuyến quảng bá sách.

Chúng tôi biết mình thường nằm trong danh sách những nơi họ có thể ghé thăm.

Vì vậy, bất cứ khi nào có một người mà chúng tôi muốn gặp, chúng tôi sẽ mời họ đến công ty.

Chúng tôi có thể mua một số lượng sách nhất định và mời họ trò chuyện với nhân viên.

Những diễn giả bên ngoài thường đến công ty vào giờ ăn trưa, buổi sáng hoặc buổi chiều để chia sẻ trong khoảng một giờ.

Mọi người có thể ngồi cùng nhau một cách cởi mở, không quá câu nệ.

Nhân viên rất yêu thích những hoạt động như vậy.

Tôi nghĩ mỗi hoạt động đó giống như một khoản tiền gửi thêm vào “nguồn dự trữ văn hóa” của công ty.

Bạn đang liên tục bồi đắp nguồn dự trữ đó.

Theo nghĩa ẩn dụ, bạn không muốn rút quá nhiều từ nguồn dự trữ ấy.

Bạn muốn tiếp tục gửi thêm vào văn hóa công ty.

Cân bằng công việc và cuộc sống

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một vấn đề nền tảng mà tôi nghĩ luôn nằm trong suy nghĩ của mọi người làm việc trong một công ty, đặc biệt là những người trẻ.

Về mặt văn hóa, bạn cần xác định rõ:

“Cân bằng công việc và cuộc sống có ý nghĩa gì đối với công ty này?”

“Chúng ta sẽ thực hiện điều đó như thế nào?”

Bạn không nhất thiết phải xây dựng những quy tắc cứng nhắc.

Thay vào đó, hãy thiết lập những tiêu chuẩn để mọi người cùng cố gắng tạo ra sự cân bằng cần thiết.

Tôi nghĩ mỗi công ty đều phải xác định rõ điều này.

Đây không phải là vấn đề có thể bỏ qua.

Vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo cần đặc biệt nhạy cảm với những trách nhiệm mà phụ nữ phải đảm nhận, nhất là những người mẹ trẻ.

Bạn muốn xây dựng một công ty có sự thấu hiểu sâu sắc đối với những vấn đề này.

Tôi nghĩ phần lớn các công ty nếu đầu tư vào nhân viên, tạo ra sự cân bằng phù hợp và xây dựng một môi trường đúng đắn — một môi trường không mang tính trừng phạt, mà được thấm nhuần sự nhạy cảm cần thiết đối với một nơi làm việc nhân văn và hướng đến hiệu suất — thì họ có thể quản lý tốt vấn đề này.

Điều tôi đã công khai chia sẻ trong nhiều năm là:

Starbucks là một công ty định hướng hiệu suất, nhưng nhìn mọi việc qua lăng kính của tính nhân văn.

Tôi nghĩ đó chính là khuôn khổ để chúng ta xác định cách mình làm việc.

Chúng ta phải đạt hiệu quả tài chính.

Đồng thời, chúng ta cũng phải tạo ra một môi trường thực sự nhân văn.

Tôi chưa bao giờ tin rằng hai mục tiêu đó loại trừ lẫn nhau.