Howard Schultz Business Leadership #11: Tự Đổi Mới Trước Khi Bị Thay Thế

Cannibalize Yourself

Tôi có hai quan điểm về đối thủ cạnh tranh và áp lực cạnh tranh.

Quan điểm đầu tiên — và điều này không nên bị hiểu là sự kiêu ngạo — là bạn phải tự kiểm soát vận mệnh của mình.

Bạn không thể liên tục ngoái nhìn xem mọi người khác đang làm gì, rồi để họ quyết định bạn nên làm gì.

Tôi cho rằng bạn phải chủ động tấn công và luôn ở thế chủ động.

Chiến lược và cách thực thi của bạn không nên bị quyết định bởi những gì đối thủ đang làm.

Bạn cần biết đối thủ đang làm gì để hiểu “bàn cờ” thị trường, nhưng điều đó không nên quyết định nước đi tiếp theo của bạn.

Bài học là:

Hãy nghiên cứu kỹ thị trường, sau đó xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên những gì bạn mang đến cho thị trường, chẳng hạn như:

• Tính năng;
• Lợi ích;
• Giá cả;
• Sự tiện lợi;
• Toàn bộ trải nghiệm khách hàng.

Bạn cần chú ý đến hành động của đối thủ, nhưng khi xác lập chiến lược, tôi không muốn đối thủ “ngồi trong phòng” và quyết định thay chúng ta.

Tôi muốn được cung cấp đầy đủ thông tin và luôn tỉnh táo trước thị trường, nhưng chúng ta phải tự kiểm soát vận mệnh của mình.

Chúng ta cũng phải tin tưởng vào điều mình đang làm.

Điều này không phải là sự kiêu ngạo, mà là sự chủ động và có chủ đích:

“Đây là điều chúng ta quyết tâm thực hiện, và chúng ta sẽ làm điều đó bất kể đối thủ hành động như thế nào.”

Tôi không thích sử dụng giá cả như một công cụ cạnh tranh, vì tôi không cho rằng đó là lợi thế bền vững.

Tôi thích hoạt động ở phân khúc cao cấp.

Câu hỏi cần đặt ra là:

“Những tính năng và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng khác biệt như thế nào so với các đối thủ?”

Nếu câu trả lời vẫn còn mơ hồ, nếu sản phẩm không đủ khác biệt, thì tôi không nghĩ bạn có đủ cơ sở để tham gia thị trường.

Vì vậy, bạn phải tạo ra một khoảng cách lớn giữa mình và đối thủ về lợi ích dành cho người tiêu dùng và khách hàng.

Bạn phải tận dụng mọi cơ hội để tạo ra sự khác biệt đáng kể, bất kể sự khác biệt đó đến từ đâu.

Có rất nhiều cách để làm điều đó, tùy thuộc vào ngành và lĩnh vực kinh doanh.

Bạn phải đi trước đường cong tăng trưởng càng xa càng tốt.

Điều đó có nghĩa là bạn phải đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp.

Bạn phải tìm hiểu xem mình có thể làm gì để phá vỡ vòng lặp hiện tại — không chỉ đổi mới xung quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi, mà còn tạo ra sự đột phá.

Làm thế nào để chúng ta tạo ra một ngành hàng mới?

Làm thế nào để chúng ta hình thành một thị trường mới?

Bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc đó.

Rõ ràng, phần lớn công ty khởi nghiệp chưa có sẵn nguồn lực nghiên cứu và phát triển.

Vì vậy, bạn phải tìm những cách khác.

Cũng giống như việc phải đầu tư trước vào nhân sự, trước khi doanh nghiệp tăng trưởng, bạn phải đầu tư trước vào hệ thống và quy trình.

Đổi mới phải tạo ra sự đột phá

Đổi mới là trọng tâm trong công việc của mọi doanh nhân.

Bạn phải đổi mới.

Nhưng đổi mới cần tạo ra sự đột phá.

Sự đột phá có nghĩa là phá vỡ các quy tắc hiện có và làm thay đổi thị trường.

Câu hỏi đặt ra là:

“Khi nào chúng ta nên bước sang một lĩnh vực liền kề?”

“Đổi mới xung quanh hoạt động kinh doanh hiện tại có ý nghĩa gì?”

Có nhiều vấn đề cần cân nhắc.

Thứ nhất, tổ chức có đủ năng lực để tiếp nhận thêm một dự án khởi nghiệp hoặc một ngành hàng tiềm năng hay không, trong khi bản thân bạn có thể đã thiếu nguồn lực?

Thứ hai, việc đó ảnh hưởng như thế nào đến trách nhiệm của đội ngũ trong việc bảo vệ và nâng cao hoạt động kinh doanh cốt lõi?

Việc mở rộng đó có làm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động cốt lõi hay không?

Một mặt, tôi nghĩ các công ty thường theo đuổi quá nhiều thứ quá sớm và bị cuốn đi bởi những thành công ban đầu.

Mặt khác, có rất nhiều cơ hội để xây dựng những hoạt động mới xung quanh năng lực cốt lõi mà không nhất thiết phải là những đổi mới mang tính đột phá.

Điều đó có thể tốt cho:

• Người tiêu dùng;
• Thị trường;
• Chính tổ chức.

Tôi không nghĩ bạn có thể yêu cầu mọi người ngay từ đầu phải xử lý quá nhiều vấn đề cùng lúc, đến mức hoạt động cốt lõi đang vận hành tốt bị ảnh hưởng tiêu cực.

Vì vậy, câu hỏi là:

“Bạn có đủ nguồn lực để thành lập một đội ngũ mới — hoặc ít nhất một nửa đội ngũ — hay không?”

Bạn cần đưa những người mới vào để thực hiện công việc đó.

Tự “ăn thịt” doanh nghiệp của mình

Tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng bạn không nên để bất kỳ công ty nào khác thay đổi hoặc làm suy yếu doanh nghiệp của mình.

Bạn phải chủ động tự thay thế chính mình.

Nếu bạn không tự làm mới và tự “ăn thịt” một phần hoạt động kinh doanh của mình, tôi có thể cam đoan rằng các đối thủ — dù lớn hay nhỏ — sẽ làm điều đó thay bạn.

Vì vậy, mỗi doanh nhân có trách nhiệm nhận ra rằng mình phải liên tục tăng trưởng và tạo ra sự đột phá cho doanh nghiệp.

Bạn không được sợ việc đổi mới hay làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của chính mình.

Điểm quan trọng — không phải là khoa học chính xác mà là nghệ thuật — là bảo đảm rằng cấp độ đổi mới tiếp theo, ngành hàng tiếp theo, chứ không chỉ là một phiên bản mở rộng đơn giản của sản phẩm hiện tại, phải được gắn kết với những nguyên tắc và giới hạn bảo vệ giá trị thương hiệu.

Bạn không được đi làm một điều hoàn toàn xa lạ với nhân viên và khách hàng, hoặc tham gia vào một lĩnh vực mà thương hiệu của bạn không có lý do chính đáng để hiện diện.

Một công ty cà phê không thể bước vào ngành thức ăn cho chó chỉ vì thấy đó là một cơ hội.

Bạn phải từng bước chứng minh mình xứng đáng bước vào giai đoạn phát triển tiếp theo và ngành hàng đột phá tiếp theo.

Hãy thực hiện điều đó theo cách làm gia tăng giá trị cho thương hiệu từng bước một.

Khi thương hiệu được nâng cao, hoạt động kinh doanh cốt lõi cũng sẽ được hưởng lợi.