Howard Schultz Business Leadership #12: Lãnh Đạo Thực Sự Trong Khủng Hoảng

Real Leadership: What Do You Do in Crisis?

Lãnh đạo rất dễ khi mọi việc đang diễn ra tốt đẹp và bạn liên tục giành chiến thắng.

Nhưng mọi chuyện trở nên thực sự khó khăn khi bạn phải đối mặt với những trở ngại, thất vọng và những người nói rằng bạn đang đi sai hướng.

Đó là lúc bạn phải tự đặt cho mình một câu hỏi rất quan trọng:

“Tôi có đủ khả năng để lãnh đạo công ty và dẫn dắt những con người này đến miền đất hứa hay không?”

Câu trả lời của tôi dành cho bạn là:

“Có, bạn làm được.”

Nhưng bạn phải tin vào điều đó.

Tôi cho rằng mọi doanh nghiệp đều sẽ phải đối mặt với nhiều lựa chọn về cách cân bằng các mục tiêu khác nhau.

Điều này đặc biệt đúng trong thời kỳ hỗn loạn hoặc khủng hoảng.

Và tôi nghĩ đó chính là lúc vai trò lãnh đạo được thể hiện.

Nếu văn hóa và các giá trị của công ty được xây dựng trên một nền tảng niềm tin đủ lớn, bạn có thể đứng trước toàn thể công ty và nói với mọi người:

“Chúng ta đang ở trong một thời điểm then chốt.”

“Chúng ta đang đối mặt với một phép thử thực sự, bởi vì chúng ta đang có những thách thức rất lớn.”

Sau đó, hãy trình bày rõ ràng những thách thức đó bằng sự cởi mở và minh bạch.

Rồi bạn có thể nói:

“Trước tình hình này, chúng ta phải điều chỉnh nguồn lực và bảo đảm rằng mình giải quyết được vấn đề cấp thiết này.”

“Điều đó có thể ảnh hưởng đến khả năng đầu tư hoặc phân bổ nguồn lực cho một lĩnh vực khác trong thời điểm hiện tại.”

“Nhưng hãy hiểu rằng chúng ta không từ bỏ các giá trị của mình.”

“Chúng ta chỉ đang làm những điều cần thiết để công ty và đội ngũ lãnh đạo có thể duy trì hiệu quả tài chính.”

Khủng hoảng tại Starbucks năm 2008

Năm 2008, Starbucks rơi vào một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng.

Sự tăng trưởng và thành công của công ty đã che giấu nhiều sai lầm.

Một căn bệnh nguy hiểm đã xâm nhập vào tổ chức: sự ngạo mạn và tự mãn.

Thật khó tin, nhưng chúng tôi gần như đã đánh mất toàn bộ công ty.

Tôi trở lại vị trí CEO vào năm 2008.

Việc đầu tiên tôi làm ngay trong ngày đầu tiên là đứng trước toàn thể công ty tại Seattle và xin lỗi nhân viên cùng gia đình họ vì đã khiến họ thất vọng.

Tôi nói:

“Mặc dù tôi không phải là CEO vào thời điểm đó, nhưng với tư cách là chủ tịch công ty, tôi vẫn phải chịu trách nhiệm.”

“Tôi đã không theo dõi sát sao như lẽ ra mình phải làm.”

“Vì vậy, tôi phải chịu trách nhiệm và tôi xin lỗi.”

Tôi đã bật khóc vì vô cùng đau buồn khi nhận ra rằng chúng tôi đã làm mọi người thất vọng.

Vài tháng sau, chúng tôi tổ chức một cuộc họp rất lớn với gần 12.000 quản lý cửa hàng tại New Orleans.

Tôi chuẩn bị phát biểu vào ngày thứ ba trước toàn bộ các quản lý trong công ty.

Một vài đồng nghiệp hỏi tôi:

“Anh sẽ nói về điều gì?”

Tôi cho họ xem một bản phác thảo các chủ đề mình định trình bày.

Họ rất lo lắng về mức độ trung thực và thẳng thắn mà tôi dự định thể hiện khi nói về:

• Quy mô thực sự của vấn đề;
• Mức độ khó khăn để thoát khỏi khủng hoảng;
• Những điều có thể xảy ra nếu chúng tôi không giải quyết được vấn đề.

Tôi nhớ họ đã nói với tôi:

“Howard, anh không thể nói với mọi người như vậy.”

“Anh sẽ khiến họ thực sự sợ hãi.”

“Họ sẽ không hiểu được thông tin đó.”

“Nó sẽ làm chệch hướng thông điệp mà anh cần truyền tải.”

Lúc đó, tôi phải đối mặt với một câu hỏi rất quan trọng:

“Tôi có đủ tin tưởng nhân viên của mình để chia sẻ với họ toàn bộ thông tin mà tôi đang có hay không?”

Nhờ có đầy đủ thông tin, họ mới có thể cùng nhau hiểu được chúng ta đang đối mặt với điều gì, mức độ nghiêm trọng ra sao và những thách thức thực sự là gì.

Ngược lại, nếu tôi không sẵn sàng chia sẻ với họ, làm sao tôi có thể yêu cầu họ làm điều gì đó nếu họ không có bức tranh toàn cảnh và không hiểu đầy đủ tình hình nghiêm trọng đến mức nào?

Theo bản năng, tôi biết mình cần chia sẻ 100% sự thật với mức độ minh bạch và cụ thể cao nhất.

Tôi đứng lên và nói:

“Nhiều người có thể cho rằng đây không phải là điều các bạn cần biết.”

“Nhưng tôi tin rằng tất cả chúng ta đang cùng ở trong tình huống này.”

“Để vượt qua những thách thức này và làm được điều mà nhiều người nói rằng chúng ta không thể làm — đó là chuyển hóa công ty — thì tất cả gần 12.000 người trong khán phòng này cần hiểu thật rõ mức độ khó khăn và những thách thức mà chúng ta đang đối mặt.”

Biến khủng hoảng thành vấn đề cá nhân

Một trong những mục tiêu của hội nghị đó là khiến vấn đề trở nên cụ thể và mang tính cá nhân.

Điều đó có nghĩa là gì?

Đối với tôi, khi biết rằng mỗi ngày có khoảng 50 khách hàng không còn đến cửa hàng so với cùng kỳ năm trước — do nền kinh tế hoặc những nguyên nhân khác — chúng ta phải nhìn nhận thông tin đó như thế nào?

Trong hơn ba thập kỷ lịch sử, đây là lần đầu tiên Starbucks chứng kiến doanh số tại cửa hàng và lượng khách đều giảm.

Điều đó có ý nghĩa gì khi tuần này qua tuần khác, tháng này qua tháng khác, chúng ta liên tục nhìn vào những con số đó?

Chúng ta có thể làm gì?

Và chúng ta có trách nhiệm gì trong tình hình này?

Bây giờ các bạn đang có cùng thông tin mà tôi có.

Câu hỏi trước mặt chúng ta là:

“Chúng ta sẽ làm gì với thông tin đó?”

Vấn đề chia sẻ thông tin thực chất là một vấn đề văn hóa.

Bạn sẽ che giấu thông tin, hay chia sẻ mọi thứ với tất cả mọi người?

Tôi tin tưởng sâu sắc rằng nếu bạn yêu cầu mọi người làm một điều chưa từng được thực hiện, yêu cầu họ làm một việc rất khó khăn, yêu cầu họ hy sinh và cống hiến toàn bộ bản thân, thì họ xứng đáng được biết những thông tin mà bạn đang biết.

Họ cần hiểu:

• Chúng ta đang cố gắng làm gì;
• Những thách thức là gì;
• Các vấn đề tài chính ra sao;
• Chúng ta phải vượt qua điều gì.

Bạn không thể chia sẻ thông tin một cách nhỏ giọt hoặc từng phần.

Bạn phải chia sẻ toàn bộ sự thật.

Khi phải cắt giảm

Nếu doanh thu công ty sụt giảm nghiêm trọng và dự báo cho thấy tình hình sẽ tiếp tục xấu đi, bạn có trách nhiệm ủy thác và trách nhiệm đạo đức đối với tương lai của toàn bộ công ty.

Bạn phải thực hiện những khoản cắt giảm cần thiết, dù điều đó khó khăn về mặt cảm xúc, để bảo vệ sự tồn tại của công ty.

Chỉ bạn mới biết cụ thể cần cắt giảm điều gì và ở mức độ nào.

Tuy nhiên, nếu trong lòng bạn biết rằng những khoản cắt giảm đó là cần thiết, thì bạn càng thực hiện sớm, bạn và công ty càng có cơ hội tốt hơn.

Những khoản cắt giảm đáng kể sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống và gia đình của những người phải rời công ty.

Nhưng nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến những người ở lại, bởi vì họ đã làm việc cùng nhau, quen biết nhau và có thể đã trở nên thân thiết như một gia đình.

Vì vậy, mọi việc phải được thực hiện với sự đồng cảm và lòng trắc ẩn tuyệt đối.

Bạn phải giải thích lý do vì sao mình buộc phải đưa ra quyết định đó.

Đồng thời, bạn cần thể hiện sự nhạy cảm và thấu hiểu sâu sắc đối với những ảnh hưởng mà quyết định này gây ra.

Thành công không đi theo đường thẳng

Tôi không biết có công ty nào thực sự đi theo một đường thẳng hoàn hảo — bắt đầu ở một điểm rồi phát triển thẳng lên đến đỉnh cao.

Nếu điều đó từng xảy ra, tôi cũng không biết đó là công ty nào.

Mọi công ty đều từng trải qua một dạng thất vọng, thất bại hoặc thách thức về văn hóa.

Điều này đặc biệt đúng với những công ty tăng trưởng nhanh.

Khi công ty tuyển dụng quá nhiều người mới, tâm lý đặc quyền rất dễ xuất hiện.

Vì vậy, bạn phải xác lập và củng cố những nguyên tắc căn bản:

• Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì;
• Chúng ta muốn ngăn chặn điều gì;
• Thành công không phải là một quyền đương nhiên;
• Thành công phải được giành lấy mỗi ngày.

Đó phải là nền tảng của một tổ chức hướng đến hiệu suất.

Muốn làm được điều đó, công ty phải đạt hiệu quả tài chính.

Nếu hôm nay chúng ta đã thành công, điều đó không có nghĩa là ngày mai chúng ta đương nhiên vẫn thành công.

Chúng ta phải tiếp tục giành lấy thành công.

Người lãnh đạo cũng cần luôn nhớ rằng tăng trưởng và thành công thường che giấu sai lầm.

Sau hai hoặc ba năm thành công, một mức độ tự mãn hoặc tâm lý đặc quyền có thể xuất hiện, dù lớn hay nhỏ.

Điều đó rất khác với sự khao khát, nhiệt huyết và nỗi sợ thất bại mà bạn từng có khi mới bắt đầu và chưa có gì trong tay.

Thách thức thực sự đối với mọi người trong công ty, đặc biệt là người lãnh đạo, là làm thế nào duy trì được cảm giác khát vọng đó.

Làm thế nào để mọi người luôn nhớ mình đã phải làm gì, hy sinh gì và nỗ lực ra sao để đi đến vị trí hiện tại — ngay cả khi công ty đã lớn mạnh và thành công.

Khi bạn nhận thấy những hành vi nhỏ hoặc lớn cho thấy có điều gì đó đang sai lệch, bạn phải lên tiếng ngay.

Bạn phải nói:

“Dừng lại một chút.”

“Đây không phải là con người chúng ta.”

“Đây không phải là cách chúng ta hành xử.”

Bạn phải loại bỏ những hành vi đó giống như loại bỏ một căn bệnh.

Hãy cắt bỏ nó.

Hãy nhắc nhở mọi người bằng những câu chuyện về di sản của công ty:

• Chúng ta đã khó khăn như thế nào để đi đến đây;
• Chúng ta đã phải làm gì;
• Chúng ta đã phải hy sinh bao nhiêu;
• Chúng ta đã phải từ bỏ những gì;
• Chúng ta đã bỏ ra bao nhiêu mồ hôi và đam mê.

Chúng ta không thể hành xử theo cách đó.

Điều đó không thể trở thành một phần trong con người và văn hóa của công ty.