Howard Schultz Business Leadership #2: Giá Trị Và Lợi Nhuận Không Đối Lập

Values and Profits Are Not Enemies

Tôi nghĩ điều quan trọng là phải chia sẻ với các bạn cả hành trình cá nhân của tôi lẫn câu chuyện hình thành Starbucks.

Lý do tôi muốn làm điều đó là vì khi một người đã đạt được một mức độ thành công nào đó, mọi người thường có xu hướng cho rằng người đó có tất cả câu trả lời.

Nhưng ngày trước tôi không có tất cả câu trả lời, và hiện nay tôi cũng không có tất cả câu trả lời.

Vì vậy, trong bối cảnh này, hãy cùng xem xét những gì đã xảy ra với Starbucks.

Năm 1987, Starbucks chỉ có 11 cửa hàng và — thật khó tin — chỉ có 100 người làm việc cho công ty.

Chúng tôi có một giấc mơ: xây dựng một thương hiệu quốc gia xoay quanh cà phê đặc sản.

Sự thật là không ai trong chúng tôi từng có kinh nghiệm xây dựng một thương hiệu quốc gia. Điều chúng tôi có là giấc mơ, khát vọng, đam mê và tinh thần doanh nhân trong mỗi người.

Quan trọng nhất, chúng tôi tin rằng mình có thể xây dựng một kiểu công ty khác biệt — một công ty có thể tạo ra sự cân bằng mong manh giữa lợi nhuận và trách nhiệm.

Tôi muốn nói về điều đó vì tư tưởng này xuyên suốt toàn bộ lịch sử của Starbucks. Đồng thời, nó cũng gắn liền với tuổi thơ của tôi.

Tôi lớn lên trong một khu nhà dành cho người có thu nhập thấp ở Brooklyn, New York.

Cha tôi là một người lao động phổ thông và từng làm nhiều công việc rất tệ. Nhưng vào năm 1960, ông gặp phải một trong những công việc tồi tệ nhất trong cuộc đời.

Ông là tài xế xe tải, chuyên giao và thu gom tã vải — thời điểm đó vẫn chưa có tã Pampers.

Vào một ngày mùa đông lạnh giá, ông bị trượt trên một tảng băng tại nơi làm việc, gãy hông và gãy mắt cá chân.

Nếu bạn là một người lao động phổ thông vào năm 1960, không được học hành đầy đủ — dù từng là cựu binh Thế chiến thứ hai — thì gần như bạn sẽ bị gạt sang một bên.

Khi đó không có chế độ bồi thường cho người lao động. Cũng không có bảo hiểm y tế.

Năm tôi 7 tuổi, tôi chứng kiến một gia đình Mỹ tan vỡ vì không còn hy vọng. Chỉ còn lại sự tuyệt vọng.

Phần lớn khát vọng của tôi khi xây dựng Starbucks vào năm 1987, lúc công ty còn rất nhỏ, thực chất là cố gắng tạo ra một kiểu công ty biết tôn trọng phẩm giá trong công việc của mỗi người.

Tôi muốn xây dựng một công ty mà cha tôi chưa bao giờ có cơ hội được làm việc cho.

Nếu nhìn lại lịch sử Starbucks từ năm 1987 đến năm 1992, trước khi công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, chúng tôi đã làm hai điều chưa từng được thực hiện trước đó, đặc biệt liên quan đến những nhân viên làm việc bán thời gian.

Thứ nhất, Starbucks là công ty đầu tiên ở Mỹ cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện cho nhân viên — gần 25 năm trước khi Đạo luật Chăm sóc Sức khỏe Hợp túi tiền được ban hành.

Thứ hai, chúng tôi trao cho nhân viên quyền sở hữu cổ phần dưới hình thức quyền mua cổ phiếu.

Khi đó, chúng tôi tin rằng — và ngày nay vẫn tin như vậy — thành công sẽ có ý nghĩa nhất khi được chia sẻ.

Sau đó, khoảng ba năm trước thời điểm bài giảng này được thực hiện, chúng tôi nhận ra tầm quan trọng của giáo dục.

Chúng tôi muốn làm điều gì đó vì rất nhiều người từng đi học đang phải gánh trên vai những khoản nợ khổng lồ.

Khoảng 70% nhân viên của chúng tôi là những người mà chúng tôi gọi là “đối tác”. Họ nói với chúng tôi:

“Tôi muốn quay lại trường học.”

Vì vậy, một lần nữa, chúng tôi tìm ra một cách làm mới và chọn con đường ít người đi.

Chúng tôi không chỉ thể hiện tinh thần doanh nhân và sự đổi mới với khách hàng, mà quan trọng hơn là với chính nhân viên của mình.

Chúng tôi tạo ra cơ hội đầu tiên trong lịch sử để mọi nhân viên đều có thể được học đại học miễn phí.

Tôi đã nhiều lần sử dụng một thuật ngữ nói về trách nhiệm ủy thác mà chúng ta có đối với các cổ đông.

Trách nhiệm đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng trưởng và cuối cùng phải tạo ra lợi nhuận.

Trách nhiệm của chúng ta là mang lại lợi nhuận cho cổ đông.

Starbucks hiện đã có mặt tại hơn 75 quốc gia.

Một thị trường thực sự khiến chúng tôi hào hứng là Trung Quốc, nơi Starbucks đã đạt được những thành công đáng kể.

Hiện nay, chúng tôi có khoảng 3.500 cửa hàng tại Trung Quốc. Chúng tôi đã mở những cửa hàng rang xay đặc biệt và đang mở hơn một cửa hàng mỗi ngày.

Tuy nhiên, thật khó tin rằng thành công lớn mà chúng tôi đạt được tại Trung Quốc đã không phải lúc nào cũng tồn tại.

Câu hỏi tôi muốn đặt ra là:

Làm thế nào bạn chuyển hóa văn hóa của công ty mình sang một thị trường không lấy nước Mỹ làm trung tâm — một thị trường có bối cảnh rất khác?

Bạn cần thực hiện những thay đổi hoặc điều chỉnh nào để thành công?

Tôi, Howard Schultz, phải chịu trách nhiệm cá nhân cho gần chín năm hoạt động không thành công tại Trung Quốc.

Tôi đã mắc cùng một sai lầm vài lần.

Khi kể lại câu chuyện này, việc giải thích sai lầm đó là gì có lẽ cũng khá tự nhiên.

Chúng tôi từng tin rất mạnh mẽ rằng mình cần đưa một người có thâm niên làm việc tại Starbucks, từ Seattle và từ Mỹ, sang điều hành Starbucks Trung Quốc.

Chúng tôi đã làm điều đó không chỉ một lần mà là hai lần.

Trong cả hai trường hợp, đó đều là những người rất giỏi. Nhưng họ không có sự am hiểu và nhạy cảm cần thiết đối với người tiêu dùng Trung Quốc, nhân viên Trung Quốc và thị trường Trung Quốc.

Chúng tôi cũng đang cố gắng làm một điều rất khó: thay đổi hành vi của một xã hội vốn có truyền thống uống trà.

Sau chín năm không thành công, tôi có thể nói với các bạn rằng, với tư cách là một công ty đại chúng, tôi đã phải chịu rất nhiều chỉ trích.

Mọi người muốn tôi phải chịu trách nhiệm và rời khỏi vị trí của mình.

Điều dễ dàng nhất lúc đó có lẽ là lắng nghe họ. Có thể tôi nên làm như vậy, vì mọi người nói:

“Starbucks sẽ không thể thành công ở Trung Quốc. Các anh đã có gần 10 năm nhưng vẫn không đạt được hiệu quả tài chính. Mọi thứ các anh thử đều không hiệu quả.”

Tuy nhiên, thị trường Trung Quốc quá lớn. Nếu có thể tìm ra cách chinh phục thị trường này, đó sẽ là một cơ hội tuyệt vời.

Sau khi mắc một loạt sai lầm trong quản lý — không phải vì những người đó kém, mà vì chúng tôi đã giao sai người vào sai vị trí — tôi quyết định phải đi theo một hướng khác.

Thành công mà Starbucks đạt được tại Trung Quốc ngày nay không bao giờ là công lao của riêng một người.

Nhưng trong trường hợp này, một người có vai trò đặc biệt quan trọng. Tên cô ấy là Belinda Wong, CEO của Starbucks Trung Quốc.

Cô ấy đã chuyển hóa hoạt động kinh doanh của chúng tôi tại Trung Quốc theo những cách mà trước đó chúng tôi không thể hình dung.

Là một người Trung Quốc đồng thời cũng là một thành viên của Starbucks, cô ấy hiểu được sự kết hợp của cả hai yếu tố đó.

Cô ấy có thể nâng tầm thương hiệu, thu hút và giữ chân những con người tuyệt vời.

Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, có một sự kiện mang tính bước ngoặt đã thay đổi quỹ đạo của Starbucks tại Trung Quốc.

Đó là một câu chuyện rất ngắn.

Cách đây vài năm, Jack Ma của Alibaba mời tôi đến Trung Quốc để phát biểu tại một sự kiện của Alibaba.

Đó là trước khi Alibaba thực sự trở thành Alibaba như ngày nay, và cũng là trước khi Jack Ma trở thành nhân vật nổi tiếng như hiện tại.

Chúng tôi đã là bạn của nhau trong một thời gian dài. Ông ấy hỏi tôi có thể đến phát biểu hay không, và tôi đồng ý.

Tôi đến đó và phát biểu. Khi kết thúc, tôi nhìn quanh khán phòng và thấy những người trong khán giả có vẻ khá lớn tuổi.

Tôi tự nghĩ:

“Có phải Jack đã thuê toàn người cao tuổi không?”

Tôi hỏi Jack:

“Những người này là ai vậy? Họ là nhân viên của anh à? Trông họ có vẻ lớn tuổi.”

Jack nói:

“Không. Một số người là nhân viên, nhưng phần lớn là cha mẹ của nhân viên chúng tôi.”

Tôi hỏi:

“Cha mẹ của nhân viên? Họ đến đây làm gì?”

Jack giải thích:

“Chúng tôi mời cha mẹ của nhân viên đến tham dự một số sự kiện.”

Tôi nói:

“Tôi không hiểu. Ý anh là sao?”

Jack nói rằng gia đình có vai trò vô cùng quan trọng trong xã hội Trung Quốc.

Trong nhiều năm, chính sách một con khiến mối quan hệ giữa người con với cha mẹ và ông bà trở nên đặc biệt gắn bó — và ngược lại cũng vậy.

Vì thế, Alibaba tạo ra một bầu không khí giống như một gia đình.

Tôi nói với Jack:

“Tôi sẽ học theo ý tưởng này.”

Tôi lập tức quay về Seattle và nói:

“Đây là một ý tưởng tuyệt vời. Chúng ta sẽ tổ chức một buổi gặp mặt gia đình dành cho cha mẹ của nhân viên Starbucks tại Trung Quốc.”

Belinda vô cùng hào hứng với ý tưởng đó.

Nhưng những người ở Seattle lại nói:

“Anh đang nói gì vậy? Đó là một ý tưởng điên rồ. Tại sao lại phải làm như vậy?”

Chúng tôi không biết nên thuê một khán phòng lớn hay không, vì có thể sẽ có rất nhiều người đến.

Nhưng chúng tôi cũng lo rằng nếu thuê một khán phòng quá lớn mà không đủ người tham dự, sự kiện sẽ trở nên ngượng ngùng và có vẻ ngớ ngẩn.

Cuối cùng, chúng tôi quyết định thuê một khán phòng lớn.

Kết quả thật không thể tin được. Nó giống như một điều kỳ diệu.

Hàng nghìn cha mẹ, cô dì, chú bác và ông bà đã đến tham dự.

Chúng tôi không tổ chức buổi gặp mặt đó để ca ngợi công ty. Chúng tôi cũng không nói về bất kỳ con số kinh doanh nào.

Toàn bộ sự kiện là một buổi lễ tôn vinh con cái của họ.

Sau đó, tôi bước lên sân khấu và nói:

“Lý do chúng ta tổ chức buổi gặp mặt này là vì chúng tôi đã học được một điều quan trọng: công ty của chúng tôi không chỉ liên quan đến các bạn, mà còn liên quan đến gia đình các bạn.”

“Tại Trung Quốc, chúng tôi muốn tôn vinh các bạn và gia đình các bạn.”

Tôi nói với các bậc cha mẹ:

“Tôi muốn các vị biết rằng chúng tôi làm tất cả những gì có thể để chăm sóc con cái của các vị và tạo ra cơ hội để họ phát triển cùng công ty chúng tôi.”

“Đó là những giá trị của chúng tôi.”

Kể từ đó, chúng tôi tổ chức buổi gặp mặt gia đình và cha mẹ của nhân viên hằng năm.

Năm vừa rồi, Belinda nói với tôi rằng lợi ích số một mà các “đối tác” — tức nhân viên của chúng tôi tại Trung Quốc — mong muốn là Starbucks cung cấp bảo hiểm chăm sóc y tế nghiêm trọng cho cha mẹ của họ.

Chúng tôi phát hiện ra rằng chưa có công ty nào — dù là công ty Mỹ, công ty Trung Quốc hay công ty của bất kỳ quốc gia nào khác — từng cung cấp phúc lợi này cho cha mẹ của nhân viên.

Vì vậy, chúng tôi đã trình một đề xuất lên chính phủ Trung Quốc.

Chúng tôi tìm một công ty bảo hiểm và xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa chính phủ, công ty bảo hiểm và Starbucks.

Sau đó, chúng tôi công bố rằng mình muốn thực hiện điều này vì đã học được một điều từ nhân viên:

Điều đó vô cùng quan trọng đối với họ, và cũng vô cùng quan trọng đối với chúng tôi.

Cái giá để trở thành một công ty lấy giá trị làm nền tảng là công ty phải đạt được hiệu quả tài chính.

Hai điều đó không đối lập nhau.

Tuy nhiên, chúng cần được thực hiện theo một trình tự hợp lý.

Việc trở thành một tổ chức, một doanh nghiệp dựa trên giá trị, không hề mâu thuẫn với hiệu quả tài chính.

Nhưng chúng ta vẫn phải đạt được hiệu quả tài chính.