Howard Schultz Business Leadership #5: Tập Trung Và Lăn Vào Thực Tế

Focus and Get in the Mud

Người lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, cũng như những người đang giữ vai trò lãnh đạo trong tổ chức đó, đều phải có một hệ thống ưu tiên rõ ràng.

Trong tổ chức cũng cần có sự sắp xếp thứ tự ưu tiên.

Nếu một tổ chức hoặc một công ty theo đuổi quá nhiều thứ cùng lúc, nó sẽ nhanh chóng trở nên rối loạn và hoạt động kém hiệu quả.

Vì vậy, trước hết, người lãnh đạo phải xác định:

“Đâu là những ưu tiên của tổ chức?”

Không thể có 10 ưu tiên lớn.

Có lẽ chỉ nên có từ 3 đến 5 mục tiêu lớn, đầy tham vọng và có ý nghĩa quan trọng.

Sau đó, bạn phải quản lý thời gian và công việc cá nhân dựa trên những mục tiêu đó.

Tôi nghĩ bạn nên dành thời gian ở nơi mà khả năng tham gia của bạn tạo ra đòn bẩy lớn nhất cho doanh nghiệp.

Bạn có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất ở đâu?

Bạn có điều gì thực sự quan trọng để đóng góp vào các ưu tiên của tổ chức?

Trong bất kỳ tổ chức nào, chắc chắn sẽ có lúc xuất hiện một thách thức ở một nơi nào đó.

Tôi nghĩ bạn nên trực tiếp bước vào và xem mình có thể giúp giải quyết thách thức đó hay không.

Thỉnh thoảng, bạn cũng nên tự đánh giá lại bản thân:

“Tôi đang sử dụng thời gian của mình như thế nào?”

Bạn có thể nhìn lại lịch làm việc trong một tháng vừa qua và tự hỏi:

“Tháng này tôi đã ở đâu? Tôi đã dành thời gian cho việc gì?”

Sau đó, hãy đánh giá xem những điều mình ưu tiên có thực sự đúng hay không.

Bạn có tạo ra được ảnh hưởng mà mình mong muốn không?

Có cần điều chỉnh điều gì không?

Hầu hết mọi ngành nghề và doanh nghiệp đều có một mô hình tài chính riêng, bao gồm:

• Chi phí hàng hóa;
• Chi phí vận hành;
• Hiệu quả đầu tư;
• Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.

Hãy lấy một doanh nghiệp bán lẻ có cửa hàng thực tế làm ví dụ. Đây là lĩnh vực mà tôi khá am hiểu.

Các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống chịu nhiều áp lực vì sự phát triển của Internet và thương mại điện tử. Ngày nay, khách hàng chỉ cần nhấn một nút là có thể nhận hàng tại nhà trong vòng 24 giờ mà không cần phải ra ngoài.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các cửa hàng truyền thống sẽ biến mất.

Chúng chỉ cần trở nên tốt hơn rất nhiều so với 10 năm trước để có thể trở thành điểm đến chính của khách hàng.

Các chỉ số kinh tế cơ bản có thể được mô tả như sau:

Đối với một doanh nghiệp bán lẻ có cửa hàng, tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư tốt nhất trong ngành là 2:1.

Nghĩa là doanh thu phải gấp hai lần số vốn đầu tư để xây dựng cửa hàng.

Tiếp theo, nếu bạn có thể đạt biên lợi nhuận hoạt động sau khi tính đầy đủ mọi chi phí là 20%, thì bạn đang ở nhóm doanh nghiệp tốt nhất trong ngành.

Ví dụ, nếu bạn mở một cửa hàng bán lẻ và đạt doanh thu 1 triệu đô la trong năm đầu tiên, bạn không nên đầu tư quá 500.000 đô la để xây dựng cửa hàng đó.

Đồng thời, bạn cần đạt lợi nhuận khoảng 20%, tức 200.000 đô la.

Nếu đó là chuẩn tốt nhất của ngành nhưng doanh nghiệp của bạn chỉ đạt tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư là 1:1 hoặc biên lợi nhuận hoạt động 10%, thì bạn biết mô hình kinh doanh của mình đang không hiệu quả.

Đó chỉ là một ví dụ.

Nếu bạn đang điều hành một công ty sản phẩm tiêu dùng, hiện nay bạn cũng chịu áp lực rất lớn về biên lợi nhuận.

Vì vậy, bạn phải hiểu thật rõ những chi phí ẩn trong giá thành sản phẩm.

Cụ thể, tôi muốn nói đến khía cạnh chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Một bài học quan trọng là nhiều người chỉ tập trung vào chi phí sản xuất sản phẩm và giá bán lẻ, nhưng lại quên mất chi phí đưa sản phẩm ra thị trường.

Nếu người lãnh đạo thực sự làm tốt công việc của mình, sẽ không có quá nhiều bất ngờ về tài chính.

Lý do là bạn liên tục nhận được thông tin hằng ngày và hằng tuần về tình hình kinh doanh.

Do đó, báo cáo thu nhập hằng tháng — hoặc thực tế là hằng quý — chỉ nên giống như một phiếu báo kết quả cho những điều bạn vốn đã biết.

Nếu đến khi đọc báo cáo tháng hoặc quý mà bạn cảm thấy bất ngờ, thì đó là trách nhiệm của bạn vì đã không theo sát tình hình.

Tuy nhiên, báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán chỉ phản ánh một loại chỉ số: hiệu quả tài chính của công ty.

Một chỉ số khác cũng quan trọng không kém là sức khỏe và mức độ vững mạnh của văn hóa, giá trị trong công ty.

Bạn phải hiểu và cảm nhận được điều đó.

Bạn không thể tự cô lập mình.

Đặc biệt trong giai đoạn đầu, bạn phải hiện diện và dễ tiếp cận.

Không chỉ để biết chuyện gì đang xảy ra, mà còn để trực tiếp tương tác với mọi người và đặt những câu hỏi có chiều sâu về:

• Doanh nghiệp;
• Các đơn vị kinh doanh;
• Lĩnh vực mà họ phụ trách;
• Những vấn đề họ đang gặp phải.

Nhờ vậy, bạn sẽ không thường xuyên bị bất ngờ trước những gì đang diễn ra.

Điều này quay trở lại với ý nghĩa của việc luôn tò mò.

Tôi không cố gắng làm mọi người bất ngờ hay gây áp lực cho họ.

Nhưng bạn sẽ học được rất nhiều bằng cách tương tác với mọi người trong những cuộc trò chuyện không chính thức.

Bạn không nhất thiết phải gọi ai đó vào văn phòng.

Bạn chỉ cần bước ra ngoài, trò chuyện và lắng nghe.

Bạn sẽ ngạc nhiên trước những điều mọi người chia sẻ và những gì bạn có thể học được từ những cuộc trò chuyện tự nhiên đó.

Tôi đã nhiều lần sử dụng cụm từ:

“Bạn phải lăn vào bùn.”

Bạn phải làm cho tay mình lấm bẩn.

Bạn phải ở trong bùn.

Năm 2009, tôi từng có một bài phát biểu trước toàn thể nhân viên Starbucks.

Tôi nói rằng trước đây tôi chưa từng làm điều này.

Tôi đặt tên cho bài nói chuyện là:

“Lăn vào bùn.”

Tôi muốn chúng ta làm cho tay mình lấm bẩn.

Tôi không muốn chúng ta điều hành doanh nghiệp từ độ cao 20.000 feet.

Tôi muốn chúng ta ở trong bùn, nơi chúng ta thực sự hiểu chuyện gì đang xảy ra và có thể đi đến tận gốc của vấn đề.

Trong gần 40 năm qua, tại mọi cuộc họp của đội ngũ lãnh đạo vào sáng thứ Hai và mọi cuộc họp hội đồng quản trị hằng quý, trong tâm trí tôi luôn có hai chiếc ghế trống.

Một chiếc ghế dành cho một nhân viên Starbucks — người mà chúng tôi gọi là “đối tác”.

Chiếc ghế còn lại dành cho một khách hàng.

Các cổ đông đã được đại diện bởi hội đồng quản trị, vì vậy họ đã có mặt trong căn phòng đó.

Trong mỗi cuộc họp lãnh đạo và mỗi cuộc họp hội đồng quản trị, tôi luôn tự hỏi:

“Quyết định này, chiến lược này mà chúng ta sắp thực hiện có khiến nhân viên và khách hàng cảm thấy tự hào hay không?”

Nếu câu trả lời là có, bạn biết mình đang đi đúng hướng.

Nếu câu trả lời là không, dù cả căn phòng đang tràn đầy nhiệt huyết, bạn cần giơ cờ đỏ và nói:

“Khoan đã. Tôi lo ngại về điều này.”

Nếu câu trả lời vẫn chưa rõ ràng, bạn cần tranh luận thêm.

Ngay cả khi điều đó tạo ra một chút căng thẳng, bạn vẫn cần tiếp tục thảo luận.

Bạn không muốn rời khỏi căn phòng sau khi đưa ra một quyết định ngắn hạn hay dài hạn mà trong lòng biết rõ quyết định đó sẽ không khiến nhân viên và khách hàng tự hào.

Bạn đang kinh doanh việc khiến nhân viên và khách hàng tự hào.

Và điều đó cuối cùng sẽ mang lại lợi nhuận tốt cho các cổ đông.