Xung đột có ích: tranh luận ý tưởng và khai thác bất đồng

Sợ xung đột

Những mối quan hệ tốt đẹp muốn phát triển qua thời gian cần có những xung đột tích cực. Theo Lencioni, điều này đúng trong hôn nhân, gia đình, tình bạn và cả kinh doanh.

Nhưng trong nhiều môi trường làm việc, xung đột bị xem như điều nên tránh. Càng lên vị trí cao, con người càng dễ bỏ nhiều công sức để né những cuộc tranh luận sôi nổi, dù đó là một hoạt động cần thiết của đội ngũ hiệu quả.

Cần phân biệt bất đồng về tư tưởng với việc công kích cá nhân hoặc dùng thủ thuật trong quan hệ. Một cuộc tranh luận mang tính xây dựng tập trung vào ý tưởng và khái niệm, không tấn công con người. Dẫu vậy, nó vẫn có thể có cảm xúc mạnh, sự quyết liệt và bực dọc. Người đứng ngoài vì thế đôi khi nhầm nó với một cuộc xung đột có tính phá hoại.

Những đội biết tranh luận tích cực hiểu rằng mục đích của họ là tìm lời giải tốt nhất trong thời gian ngắn nhất có thể. Họ xử lý vấn đề nhanh và đầy đủ hơn. Sau một cuộc tranh luận nảy lửa, họ không mang theo sự nặng nề trong quan hệ; trái lại, họ có thêm năng lượng để giải quyết vấn đề tiếp theo.

Điều nghịch lý là né tranh luận để tránh làm tổn thương nhau có thể tạo ra tình trạng căng thẳng hơn. Khi không thoải mái nói thẳng về điều mình bất đồng, con người dễ chuyển sang bàn tán sau lưng. Những cuộc nói chuyện ấy gây hại hơn nhiều so với việc cùng tranh luận để giải quyết công việc.

Một nghịch lý khác liên quan tới thời gian. Người ta có thể tránh tranh luận vì nghĩ nó làm giảm hiệu suất, trong khi những cuộc tranh luận đúng vấn đề thường giúp tiết kiệm thời gian. Chính việc né tránh khiến đội phải đưa cùng một đề tài lên bàn nhiều lần mà không tìm được lời giải. Câu “để giải quyết sau” trở thành cách hoãn đối diện, và vấn đề lại xuất hiện trong cuộc họp kế tiếp.

Khi đội nhóm sợ xung đột

• Cuộc họp thường nhàm chán.
• Đấu đá sau lưng và công kích cá nhân có điều kiện xuất hiện.
• Các đề tài nhạy cảm nhưng quan trọng bị bỏ qua.
• Quan điểm của nhiều thành viên không được nhận diện đầy đủ.
• Thời gian và sức lực bị dùng để làm vừa lòng nhau, thay vì nói thật.

Khi đội nhóm chấp nhận tranh luận

• Cuộc họp sôi nổi và đáng tham gia.
• Ý kiến của tất cả thành viên được ghi nhận, tận dụng.
• Những vấn đề cần giải quyết được xử lý nhanh hơn.
• Giao tiếp bớt dè chừng, bớt hình thức.
• Những câu chuyện thiết yếu được đưa ra bàn bạc.

Thừa nhận giá trị của sự bất đồng

Bước đầu tiên là chấp nhận rằng xung đột có tính xây dựng là điều tốt và đội thường có xu hướng né nó. Nếu vẫn có thành viên tin rằng tranh luận là không cần thiết, việc thay đổi sẽ khó hơn. Sau sự thừa nhận ấy, đội có thể sử dụng một số cách làm đơn giản để tranh luận trở thành hoạt động bình thường và có ích.

Khai thác những bất đồng đang bị giấu

Đôi lúc, một thành viên cần đóng vai người đưa xung đột ra ánh sáng. Người đó tìm những khác biệt ngầm trong nhóm, nêu vấn đề nhạy cảm và khuyến khích mọi người cùng thảo luận. Công việc này đòi hỏi can đảm, sự tự tin và thái độ khách quan.

Người khai thác xung đột cũng cần ở lại với cuộc tranh luận cho tới khi vấn đề được giải quyết, thay vì chỉ khơi lên rồi bỏ đó. Có đội chỉ định một thành viên đảm nhiệm vai trò này trong từng cuộc họp hoặc từng đề tài cụ thể.

Cho phép tranh luận ngay khi mọi người thấy khó chịu

Trong quá trình thảo luận, các thành viên cần nhắc nhau đừng rút khỏi một cuộc tranh luận lành mạnh. Một cách làm là nhận ra dấu hiệu người tham gia đang không thoải mái với sự bất đồng, rồi xen vào để nói rõ: việc họ đang làm là cần thiết cho đội.

Lời nhắc ấy có thể nghe đơn giản, thậm chí hơi giống dạy bảo. Nhưng theo tác giả, nó giúp giảm căng thẳng và làm mọi người đủ tự tin để tiếp tục trao đổi. Khi cuộc họp kết thúc, cũng nên nhắc lại rằng cuộc tranh luận phục vụ lợi ích chung, và mọi người không cần tránh nó trong lần sau.

Các công cụ giúp hiểu cách phản ứng với mâu thuẫn

Những công cụ tìm hiểu tính cách và khuynh hướng hành vi cũng thường mô tả cách con người tiếp cận hoặc tránh xung đột. Nhờ đó, chúng có thể giúp các thành viên hiểu cách phản ứng của nhau.

Lencioni còn đề cập công cụ Thomas-Kilmann, thường gọi TKI, gắn trực tiếp với việc xử lý xung đột. Trong cách sử dụng của tác giả, công cụ này giúp người tham gia nhận diện khuynh hướng tự nhiên và cân nhắc cách xử lý phù hợp với các tình huống khác nhau.

Vai trò của người lãnh đạo

Một thử thách lớn của người lãnh đạo là vượt qua mong muốn bảo vệ thành viên khỏi sự khó chịu. Can thiệp quá sớm có thể tước đi cơ hội để họ tự phát triển khả năng giải quyết bất đồng.

Tác giả so sánh điều đó với việc cha mẹ bảo vệ con quá mức trong những lần anh chị em cãi nhau. Sự bảo vệ ấy có thể làm quan hệ thêm căng vì người tham gia không học được cách xử lý vấn đề. Nó còn khiến họ chờ một giải pháp từ bên ngoài mà giải pháp ấy không xuất hiện.

Vì vậy, người lãnh đạo cần biết kiềm chế và để cuộc tranh luận diễn ra tự nhiên, kể cả khi có lúc trông khá rối. Đây là điều khó với người cảm thấy mình đang mất quyền kiểm soát mỗi khi nhóm có xung đột.

Chính cách người lãnh đạo đối diện mâu thuẫn cũng quan trọng. Nếu họ tránh những cuộc tranh luận cần thiết và có ích, điểm chết này sẽ trở nên trầm trọng hơn.

Từ tranh luận tới cam kết

Khi các thành viên thật sự trao đổi quan điểm và nghe ý kiến của nhau, họ có thể tin vào quyết định cuối cùng hơn. Họ biết quyết định ấy đã được hình thành từ sự tham gia của mọi người. Đó là mối liên hệ giữa việc vượt qua nỗi sợ xung đột và xây dựng cam kết.