Xây dựng tin tưởng: cởi mở về điểm yếu và xin giúp đỡ

Hiểu và khắc phục năm điểm chết — Thiếu sự tin tưởng

Niềm tin là yếu tố cốt lõi của một đội ngũ gắn kết và làm việc hiệu quả. Khi không có sự tin tưởng, tinh thần đồng đội cũng không có nền tảng để hình thành.

Tuy nhiên, từ “niềm tin” được dùng quá nhiều, đôi khi sai nghĩa, nên dễ trở thành một khái niệm chung chung. Bởi vậy, Lencioni làm rõ ý nghĩa cụ thể mà ông sử dụng trong mô hình này.

Niềm tin trong đội nhóm là sự tin tưởng rằng đồng đội có thiện ý, nên mình không phải thường xuyên đề phòng hoặc tự bảo vệ trước họ. Nói cách khác, các thành viên có thể thoải mái cho nhau thấy những phần yếu và dễ bị tổn thương của bản thân.

Điều này khác với cách hiểu quen thuộc: dựa vào quá khứ để dự đoán một người sẽ hành động ra sao. Chẳng hạn, ta tin một đồng nghiệp sẽ làm ra sản phẩm chất lượng vì họ luôn làm tốt từ trước tới nay.

Sự tin tưởng dựa trên khả năng dự đoán ấy có giá trị, nhưng chưa đủ để diễn tả nền tảng của một tập thể xuất sắc. Loại niềm tin Lencioni nhấn mạnh đòi hỏi mọi người dám bộc lộ điểm yếu và biết rằng sự bộc lộ đó sẽ không bị dùng để chống lại mình. Đó có thể là một kỹ năng còn thiếu, một nhược điểm trong giao tiếp, một sai sót hoặc đơn giản là lời đề nghị được giúp đỡ.

Thoạt nghe, điều này có vẻ mềm yếu. Nhưng khi không còn phải dè chừng, mọi người mới có thể tập trung năng lượng và tâm trí cho công việc, thay vì diễn một vai hoàn hảo hoặc lựa lời để né tránh nhau.

Xây dựng kiểu niềm tin này không dễ. Trong quá trình học tập và thăng tiến, nhiều người thành công đã quen cạnh tranh với đồng nghiệp và bảo vệ danh tiếng. Gác những phản ứng gần như bản năng ấy sang một bên vì lợi ích của tập thể là thách thức, nhưng lại là điều cần làm.

Nếu không vượt qua được thách thức đó, đội phải trả giá. Mọi người dùng quá nhiều thời gian và năng lượng để kiểm soát hình ảnh, hành vi và quan hệ. Họ sợ họp, ngại nhờ giúp đỡ và cũng không muốn đề nghị hỗ trợ. Tinh thần làm việc vì thế yếu đi, trong khi nguy cơ mất những người mà tổ chức muốn giữ lại tăng lên.

Biểu hiện của một đội thiếu tin tưởng

• Giấu sai lầm và điểm yếu của mình.
• Ngại nhờ trợ giúp hoặc đưa phản hồi mang tính xây dựng.
• Không muốn hỗ trợ việc nằm ngoài phạm vi trách nhiệm.
• Vội kết luận về ý định hay năng lực của người khác mà chưa tìm hiểu.
• Không nhìn nhận và tận dụng kỹ năng, kinh nghiệm của đồng đội.
• Tốn công kiểm soát cách thể hiện để tạo ấn tượng tốt.
• Giữ sự bực tức và ghi nhớ lỗi của nhau.
• Sợ các cuộc họp, tìm cách tránh cơ hội làm việc cùng nhau.

Biểu hiện của một đội tin tưởng nhau

• Thừa nhận sai lầm và những điều mình còn yếu.
• Nhờ giúp đỡ khi cần.
• Đón nhận câu hỏi cùng phản hồi về phần việc mình phụ trách.
• Bắt đầu từ giả định đồng đội có thiện ý, thay vì lập tức nghi ngờ.
• Dám đưa phản hồi và đề nghị hỗ trợ, dù có chút rủi ro trong tương tác.
• Trân trọng và học từ kỹ năng, kinh nghiệm của người khác.
• Dành sức cho công việc quan trọng thay vì đề phòng nhau.
• Sẵn lòng xin lỗi và chấp nhận lời xin lỗi.
• Mong chờ các cuộc họp hoặc cơ hội làm việc chung.

Xây niềm tin bằng trải nghiệm thực tế

Không có cách tạo ra ngay lập tức niềm tin đủ sâu để con người dám cho nhau thấy điểm yếu. Quá trình ấy cần trải nghiệm chung, việc giữ lời, làm đến nơi đến chốn và hiểu nét riêng của từng thành viên. Tuy vậy, nếu cả đội chủ động thực hiện, một số công cụ có thể giúp quá trình đi nhanh hơn.

Trao đổi về lịch sử cá nhân

Đội có thể bắt đầu bằng một hoạt động tương đối ít rủi ro, kéo dài chưa tới một giờ: mỗi người chia sẻ vài thông tin về mình trong cuộc họp. Câu hỏi phải tránh xâm phạm những vùng quá riêng tư hoặc nhạy cảm.

Có thể hỏi về quê quán, anh chị em trong gia đình, thử thách đáng nhớ thuở nhỏ, sở thích, công việc đầu tiên hoặc công việc tệ nhất từng trải qua. Những thông tin và trải nghiệm bình thường ấy giúp mọi người nhìn đồng nghiệp như một con người có câu chuyện riêng, chứ không chỉ là chức danh.

Sự hiểu biết này làm tăng cảm thông và giảm việc quy kết thiếu công bằng. Một nhóm có thể ngạc nhiên khi nhận ra mình biết về nhau ít đến đâu, và một lượng thông tin nhỏ có thể thu hẹp khoảng cách đến mức nào. Sách đề nghị dành tối thiểu 30 phút.

Đánh giá mức đóng góp và điều cần thay đổi

Hoạt động tiếp theo đòi hỏi nhiều hơn và gắn trực tiếp với tập thể. Mỗi người xác định đóng góp quan trọng nhất của từng đồng đội, cùng một điều đồng đội cần cải thiện hoặc loại bỏ vì lợi ích chung. Sau đó, mọi người lần lượt chia sẻ, thường bắt đầu từ trưởng nhóm.

Cách làm này có thể khiến người tham gia thấy bị soi xét và có rủi ro cao hơn hoạt động trước. Dù vậy, nó có thể mang lại nhiều thông tin tích cực, hữu ích và cụ thể chỉ trong khoảng một giờ. Hoạt động cần một mức độ tin tưởng nhất định, nhưng theo kinh nghiệm tác giả, ngay cả nhóm đang gặp vấn đề cũng có thể thực hiện mà không nhất thiết rơi vào căng thẳng quá mức. Thời lượng tối thiểu được đề nghị là 60 phút.

Hiểu tính cách và khuynh hướng hành vi

Lencioni xem việc nhận diện tính cách và xu hướng hành vi là một công cụ có ích để các thành viên hiểu, thông cảm và xóa bớt khoảng cách. Công cụ ông sử dụng là Myers-Briggs Type Indicator, thường gọi MBTI. Ông cũng đề cập Everything DiSC như một lựa chọn phổ biến khác.

Trong cách trình bày của sách, các công cụ này giúp mô tả cách con người suy nghĩ, nói và hành động. Tác giả đánh giá cao việc chúng không xếp nhóm tính cách nào tốt hơn nhóm nào, có nền tảng nghiên cứu và để người tham gia chủ động nhận diện mình, thay vì chỉ tiếp nhận một nhãn phân loại in sẵn. Trong phần giải thích này, tác giả còn phân biệt các công cụ ấy với chiêm tinh học hoặc khoa học thời đại mới, đồng thời nhấn mạnh người tham gia không chỉ nhận một bản kết quả từ máy tính hay một số điểm rồi bị xếp vào một loại người cố định.

Đây là đánh giá của tác giả về công cụ ông sử dụng. Nhiều công cụ vẫn cần người tư vấn có chuyên môn để tránh hiểu nhầm hoặc áp dụng sai các mô tả chi tiết. Sách đề nghị dành tối thiểu bốn giờ cho hoạt động này.

Phản hồi 360 độ

Theo Lencioni, phản hồi 360 độ đã trở nên phổ biến trong hơn hai thập niên trước thời điểm ông viết sách và có thể giúp đội ngũ phát triển. Nó cũng rủi ro hơn các hoạt động vừa nêu, bởi mọi người cần đánh giá cụ thể và đưa góp ý mang tính xây dựng cho nhau.

Điểm mấu chốt là tách công cụ phát triển này khỏi việc chấm thành tích và quyết định khen thưởng một cách máy móc. Mục tiêu là giúp mỗi người nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu mà không phải lo việc góp ý biến thành tổn thất cá nhân. Nếu dùng trực tiếp cho lương thưởng hay đánh giá thành tích, phản hồi dễ bị ảnh hưởng bởi những phát biểu nhằm làm vừa lòng nhau.

Trải nghiệm hoạt động tập thể

Sách nhận xét các khóa học và hoạt động ngoài trời đã bớt sức hấp dẫn trong khoảng mười năm trước thời điểm tác giả viết, nhưng nhiều đội vẫn dùng chúng để xây niềm tin. Những hoạt động sáng tạo, đòi hỏi hợp tác và hỗ trợ nhau vẫn có lợi ích riêng.

Hạn chế là bài học từ hoạt động ấy không phải lúc nào cũng chuyển thẳng vào môi trường làm việc. Vì thế, chúng nên được thiết kế bài bản, phù hợp và dùng để củng cố tinh thần đồng đội, thay vì coi là một giải pháp tự đủ.

Những hoạt động trên có thể tạo tiến triển ban đầu đáng kể. Sau đó, chúng phải được tiếp nối bằng hành động hằng ngày. Đội cần xem lại tiến độ thường xuyên, vì sự xao lãng vẫn có thể làm mất niềm tin, kể cả ở những đội vốn rất mạnh.

Vai trò của người lãnh đạo

Việc quan trọng nhất người lãnh đạo có thể làm là cho thấy điểm yếu thật của mình trước. Họ cần chấp nhận nguy cơ mất mặt để người khác thấy có thể làm điều tương tự.

Người lãnh đạo cũng phải tạo môi trường không dùng sự yếu kém của ai đó để chế giễu hoặc trừng phạt họ. Ngay cả nhóm có thiện ý vẫn có thể mất tin tưởng khi chê trách nhau vì sai lầm và điểm yếu.

Sự cởi mở phải chân thành. Dàn dựng một điểm yếu hoặc một câu chuyện tổn thương để thao túng cảm xúc là cách nhanh chóng phá hủy niềm tin mà mình muốn xây dựng.

Vì sao niềm tin dẫn tới tranh luận lành mạnh?

Khi tin nhau, thành viên chấp nhận các cuộc tranh luận sôi nổi, đôi khi nhiều cảm xúc. Họ hiểu việc nói thẳng không khiến mình bị trừng phạt, và những lời nói nhằm làm rõ vấn đề sẽ không lập tức bị diễn giải thành hành vi phá hoại hay công kích. Đó là nền tảng để vượt qua điểm chết thứ hai: sợ xung đột.