Cam kết: quyết định rõ khi chưa có đồng thuận tuyệt đối

Thiếu cam kết

Trong đội nhóm, cam kết gồm hai thành phần: sự rõ ràng và sự chấp nhận. Một đội mạnh đưa ra quyết định cụ thể, đúng lúc và cùng tiến về phía trước, kể cả với người ban đầu đã phản đối. Khi rời cuộc họp, mọi người tin rằng đồng đội sẽ hỗ trợ những hành động đã thống nhất, thay vì tiếp tục ngầm phân vân có nên thực hiện hay không.

Lencioni chỉ ra hai lực cản lớn nhất: nhu cầu phải có đồng thuận và nhu cầu phải chắc chắn.

Cạm bẫy đồng thuận

Những đội xuất sắc hiểu rằng không phải quyết định nào cũng nhận được sự đồng ý tuyệt đối. Thay vì mắc kẹt ở việc làm mọi người hài lòng, họ tìm sự chấp nhận để có thể hành động.

Một người biết suy xét không nhất thiết chỉ ủng hộ điều hoàn toàn trùng với ý mình. Họ cần biết quan điểm của mình đã được lắng nghe và xem xét nghiêm túc. Đội có thể đạt được sự sẵn lòng thực hiện khi bảo đảm các ý kiến đã được cân nhắc. Nếu vẫn bế tắc, người lãnh đạo cần đưa ra quyết định cuối cùng.

Cạm bẫy chắc chắn

Một đội mạnh có thể đồng lòng thực hiện quyết định ngay cả khi chưa có bảo đảm rằng nó đúng. Họ hiểu giá trị của việc đưa ra một lựa chọn, hành động và điều chỉnh, thay vì trì hoãn vô thời hạn.

Ngược lại, đội thiếu cam kết thường cố né rủi ro và đợi dữ liệu đầy đủ tới mức có thể chắc chắn. Bề ngoài, điều ấy giống sự cẩn trọng. Nhưng nó cũng có thể khiến tổ chức tê liệt, còn thành viên mất tự tin vào khả năng ra quyết định cùng nhau.

Tranh luận lành mạnh giúp đội cam kết khi thông tin vẫn chưa hoàn chỉnh. Trong nhiều tình huống, thông tin cần thiết đã có, nhưng nằm riêng trong hiểu biết của từng người. Chỉ khi mọi người nói ra và trao đổi cởi mở, đội mới gom được những dữ kiện, nhận định ấy thành cơ sở để cùng thực hiện một quyết định.

Sự thiếu cam kết ở ban điều hành còn tạo tác động nguy hiểm tới các cấp bên dưới. Trong cách đánh giá của Lencioni, hơn bất kỳ điểm chết nào khác, nó tạo những làn sóng ngầm nguy hiểm cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Khi những người quản lý chưa đồng lòng, nhân viên sẽ nhận kế hoạch không ăn khớp với nhau. Những khác biệt nhỏ giữa lãnh đạo có thể trở thành xung đột lớn trong quá trình thực hiện của các phòng ban. Tác giả ví sự khuếch đại ấy như một cơn lốc xoáy: độ lệch tưởng nhỏ ở cấp điều hành biến thành khoảng cách lớn khi đi xuống tổ chức.

Một đội thiếu cam kết

• Mơ hồ về hướng đi và thứ tự ưu tiên.
• Để cơ hội trôi qua vì phân tích quá mức, trì hoãn không cần thiết.
• Nuôi sự thiếu tự tin và nỗi sợ thất bại.
• Mở lại cùng một quyết định hết lần này tới lần khác.
• Làm các thành viên nghi ngờ nhau.

Một đội có cam kết

• Hiểu rõ định hướng và các ưu tiên.
• Cùng hướng tới mục tiêu chung.
• Học được từ sai lầm.
• Nắm cơ hội trước khi đối thủ thực hiện.
• Sẵn lòng tiến lên.
• Không dè dặt khi cần điều chỉnh hướng đi, cũng không cảm thấy phải che giấu hoặc tự trách vì điều đó.

Làm rõ quyết định và thông điệp cuối cuộc họp

Để củng cố cam kết, đội cần tối đa hóa sự rõ ràng, đạt sự chấp nhận và chống lại sức kéo của nhu cầu đồng thuận, chắc chắn. Một cách làm đơn giản là dành vài phút cuối cuộc họp để mọi người hoàn toàn thả lỏng rồi xem lại chính xác những quyết định quan trọng đã được đưa ra.

Sau đó, mọi người thống nhất điều gì sẽ được thông báo cho nhân viên hoặc các bên liên quan. Việc tưởng như chỉ là nhắc lại này thường làm lộ ra các cách hiểu khác nhau về cùng một kết luận. Đội có cơ hội sửa chúng trước khi bắt tay làm.

Hoạt động cũng giúp phân biệt phần cần giữ kín và phần cần truyền đạt nhanh, rộng. Khi lãnh đạo rời cuộc họp với thông điệp nhất quán, nhân viên không còn phải đối diện những chỉ đạo mâu thuẫn từ các sếp vốn vừa dự cùng một cuộc họp. Sách đề nghị tối thiểu 10 phút cho bước này.

Đặt thời hạn và tôn trọng các mốc

Một công cụ rất đơn giản nhưng hiệu quả là đặt hạn rõ ràng cho việc ra quyết định và giữ nghiêm những mốc ấy. Sự mơ hồ là kẻ thù của cam kết; thời gian là một trong những điều cần rõ nhất.

Không chỉ thời hạn cuối cùng, các mốc quyết định và thực hiện trung gian cũng cần được giữ. Chúng giúp đội nhận ra bất đồng đủ sớm để giải quyết trước khi phải trả giá quá đắt.

Kế hoạch dự phòng và tình huống xấu nhất

Một đội sợ cam kết có thể dành thời gian ngắn để bàn phương án dự phòng và điều tệ nhất có thể xảy ra. Khi biết rõ cái giá của việc chọn sai, người tham gia thường nhận thấy nỗi sợ trong đầu lớn hơn rủi ro thực tế. Điều này giúp họ có thể tiến tới quyết định.

Tập quyết đoán với việc ít rủi ro

Một cách khác là thực hành ra quyết định trong những tình huống tương đối ít rủi ro, dù chưa có nhiều nghiên cứu và phân tích. Đội có thể nhận ra kết quả tốt hơn điều mình lo ngại, và có thêm nhiều thông tin chưa chắc làm quyết định thay đổi đáng kể.

Điều này không có nghĩa nghiên cứu và phân tích không cần thiết. Ý tác giả là đội thiếu cam kết thường đề cao chúng quá mức, đến nỗi việc thu thập thêm thông tin trở thành cách hoãn hành động.

Vai trò của người lãnh đạo

Người lãnh đạo cần chấp nhận rằng mình có thể đưa ra quyết định sai. Họ phải thúc đẩy nhóm giải quyết vấn đề và giữ đúng tiến độ đã thống nhất. Điều họ không nên làm là đòi hỏi mức đồng thuận hoặc mức chắc chắn quá cao trước khi cho phép đội hành động.

Vì sao rõ cam kết mới có thể giữ trách nhiệm?

Để nhắc nhau về kết quả và hành vi, các thành viên cần hiểu rõ tiêu chí, kỳ vọng và điều đã thống nhất. Ngay cả người rất có trách nhiệm cũng khó lên tiếng về một yêu cầu chưa bao giờ được làm rõ hoặc chưa được chấp nhận. Cam kết vì vậy là nền tảng để khắc phục điểm chết kế tiếp: né tránh trách nhiệm.