Mô hình năm điểm chết: đọc như một hệ thống hành vi

Mô hình năm điểm chết — Tổng quan về mô hình

Xây dựng một đội ngũ đoàn kết, làm việc hiệu quả là công việc khó, nhưng không nhất thiết phức tạp. Chính việc giữ cách tiếp cận đơn giản mới quan trọng. Điều này đúng với người đứng đầu một tập đoàn đa quốc gia, cũng như với thành viên bình thường đang muốn giúp nhóm mình tiến bộ. Phần hướng dẫn sau câu chuyện DecisionTech được Lencioni viết với mục đích ấy: giúp người đọc hiểu và sử dụng mô hình trong công việc thực tế. Tác giả kết thúc lời mở đầu bằng lời chúc người đọc may mắn khi thực hành.

Qua quá trình làm việc với các CEO cùng đội ngũ của họ, tác giả nhận thấy hai điều. Thứ nhất, đối với nhiều tổ chức, làm việc tập thể vẫn là một điều khó nắm bắt. Thứ hai, sự thiếu gắn kết thường không xuất phát từ một vấn đề quá bí hiểm. Các tổ chức vô tình mắc phải năm sai lệch phổ biến nhưng nguy hiểm trong hành vi đội nhóm.

Năm sai lệch này dễ bị hiểu thành năm vấn đề độc lập, mỗi vấn đề có thể sửa riêng. Trong cách lý giải của Lencioni, chúng kết nối với nhau thành một hệ thống. Chỉ cần một mắt xích tiếp tục trục trặc, thành công của cả đội đã có thể bị ảnh hưởng. Vì vậy, trước khi đi vào các công cụ, cần nhìn rõ từng điểm chết và quan hệ giữa chúng.

1. Thiếu sự tin tưởng

Ở nền tảng của mô hình là sự thiếu tin tưởng giữa các thành viên. Nguyên nhân cốt lõi là mọi người không muốn để mình dễ bị công kích. Họ chưa thoải mái thừa nhận sai lầm, thiếu sót và điểm yếu trước nhau. Khi phải bảo vệ hình ảnh của mình như vậy, họ khó xây được nền tảng tin cậy thực sự.

2. Sợ xung đột

Thiếu tin tưởng dẫn tới việc né tránh những cuộc tranh luận cởi mở. Một nhóm chưa tin nhau khó trao đổi ý kiến một cách nhiệt tình và thẳng thắn. Những điều đáng lẽ phải được nói rõ lại bị thay bằng lời phát biểu dè dặt, thảo luận hình thức và sự hòa thuận trên bề mặt.

3. Thiếu cam kết

Khi không có tranh luận lành mạnh, mọi người không thật sự được bày tỏ suy nghĩ. Họ khó tận tâm với quyết định cuối cùng của nhóm. Trong phòng họp, họ có thể tỏ vẻ đồng ý; khi phải thực hiện, sự gắn bó với quyết định ấy lại rất yếu hoặc không tồn tại.

4. Né tránh trách nhiệm

Sự cam kết yếu khiến các thành viên không muốn nhắc nhau giữ đúng kế hoạch. Ngay cả người chăm chỉ và có tinh thần trách nhiệm cũng do dự khi phải góp ý với đồng nghiệp về một hành vi đang ảnh hưởng xấu tới lợi ích chung, nhất là khi kế hoạch hành động chưa được thống nhất rõ ràng.

5. Không chú tâm vào kết quả chung

Khi không ai giữ nhau có trách nhiệm, mục tiêu tập thể dễ bị thay thế. Thành viên bắt đầu đặt cái tôi, cơ hội nghề nghiệp, sự ghi nhận cá nhân hoặc lợi ích của phòng ban mình cao hơn kết quả mà cả đội cần đạt được.

Giống một chuỗi mắt xích, đội nhóm có thể suy yếu khi chỉ một mắt xích không hoạt động. Đó là lý do mô hình này cần được nhìn như một tổng thể, thay vì một danh sách để chọn ra vài mục thuận tiện rồi bỏ qua những mục còn lại.

Nhìn mô hình theo hướng tích cực

Có thể hiểu mô hình rõ hơn bằng cách hình dung một đội ngũ gắn kết sẽ hành động ra sao. Những thành viên ấy tin tưởng nhau. Họ không né những cuộc tranh luận về ý tưởng. Khi đã đi đến quyết định, họ cam kết với kế hoạch hành động. Họ nhắc nhau hoàn thành trách nhiệm. Và cuối cùng, họ tập trung vào kết quả chung.

• Tin nhau đủ để không phải phòng thủ.
• Tranh luận nhiệt tình về ý tưởng và vấn đề.
• Cam kết với quyết định cùng kế hoạch hành động.
• Nhắc nhau giữ trách nhiệm thực hiện.
• Cùng theo đuổi kết quả của tập thể.

Về lý thuyết, những điều này khá đơn giản. Trong thực tế, chúng đòi hỏi mức độ kỷ luật và kiên trì mà không phải đội nhóm nào cũng duy trì được. Bởi vậy, trước khi tìm hiểu từng điểm chết và cách khắc phục, tác giả đề nghị người đọc đánh giá lại đội ngũ của mình để nhận diện cơ hội cải thiện ngay trong tổ chức.